Author: Onit

WIE DAS BETRACHTEN VON KOMBINIERTEN REPORTING-DATEN HILFT, RISIKEN ZU MINDERN 

Posted on July 16, 2023 by - Enterprise Legal Management

Möchte man eine Rechtstechnologie implementieren, werden viele Funktionen der einzelnen Lösungen evaluiert. Intuitiv bedienbare, klare und umfassende Reporting-Funktionen haben sich dabei zu einem absoluten Muss für Inhouse-Teams entwickelt. Rechtsabteilungen müssen ihren Mehrwert für das Unternehmen demonstrieren können – Reporting-Funktionen erlauben dies und sind deshalb mittlerweile fast so wichtig, wie die grundlegenden Vorteile der Software. 

Die Datenanalyse eines Tools sollte niemals isoliert genutzt werden. Ein Beispiel: Eine Legal Spend Management Software ermöglicht es Rechtsabteilungen durch Spend-Reports in Echtzeit sowie durch benutzerfreundliche Analyseassistenten, laufende Arbeiten zu überblicken, tatsächliche Ausgaben zu messen und Budgets genau zu prognostizieren. 

Das soll nicht heißen, dass Daten über den Legal Spend für sich allein genommen nicht nützlich sind. Im Gegenteil, innerhalb eines Spend Management-Tools können die Daten über eine beliebige Anzahl von Variablen analysiert werden, wie die Art des Projekts, Gerichtsbarkeit oder Dienstalter des Timekeepers. Durch die Daten sind Rechtsabteilungen in der Lage zu entscheiden, welche Verbesserungen vorgenommen werden sollten, um die Unternehmensziele zu erreichen. So können bessere Sourcing-Entscheidungen und Rabattverhandlungen getätigt werden. Zusätzlich kann der Wert der Kanzleien erhöht werden oder ein Business Case für die Aufstockung von Inhouse-Personal erstellt werden. 

Das Verständnis der Rechtsausgaben kann bei der Budgetplanung helfen – vor allem, wenn es mit politischen, wirtschaftlichen und regulatorischen Informationen des Marktsektors kombiniert wird. Die Legal Spend Budgets können beispielsweise in Zeiten signifikanter regulatorischer Veränderungen oder durch einen Anstieg von Rechtsstreitigkeiten und/oder behördlichen Untersuchungen verzerrt werden – was zu Ausreißern gegenüber der normalen Aktivität führt. 

Durch einen klareren Überblick über die Entwicklung der zugrundeliegenden business-as-usual Rechtsausgaben (basierend auf den verschiedenen Matter-Arten) können die Entscheidungsträger:innen benötigte Budgetveränderungen untermauern. Als beispielsweise die Datenschutzgrundverordnung (DSGVO) eingeführt wurde, verzeichneten einige Unternehmen einen Anstieg der Rechtskosten, da sie sich bei der Umsetzung der neuen Regeln beraten ließen und somit ihre Rechtsbudgets erhöhten. 

Inhouse-Rechtsabteilungen verfügen über eine Vielzahl an Informationen und Daten über das gesamte Unternehmen. Arbeiten diese dann noch eng mit den einzelnen Business Units des Unternehmens zusammen, befinden sie sich oft in einer einzigartigen Position innerhalb der Organisation – denn sie haben einen ganzheitlichen Überblick über alle Vorgänge im gesamten Unternehmen. Diese Daten sind Teil des historischen Unternehmenswissens, das über die Jahre aufgebaut wurde, durch frühere Verträge, Entscheidungen und Ergebnisse. In der Vergangenheit wurden diese Informationen nicht strukturiert in einem elektronischen System erfasst, weshalb jede Form der Daten- und Trendanalyse sowie des Wissensmanagements extrem manuell und zeitaufwendig war. 

Mit der Zunahme von Legal Spend- und Matter Management-Lösungen sowie einer besseren Dokumentensuche und -abfrage wächst der Bedarf und die Nachfrage nach Datenverarbeitung, Datenanalyse und Knowledgemanagement. Erfasst man grundlegende Vertragsbedingungen und Details von Rechtsgutachten in einem Matter Management-System, so wird dieses zu einer reichhaltigen Datenquelle und auch zu einem einfachen Knowledgemanagement-Tool. Weitere Tools zur Datenbereitstellung sind Systeme, die zur Erstellung von Standardverträgen verwendet werden, Benchmark-Reports sowie interne Ressourcen wie beispielsweise Finanzberichte. 

Kombiniert man die Daten aus verschiedenen Technologie-Tools, erzielt man den größten Wert und der eigene strategische Input lässt sich maximieren. Von großer Bedeutung für das gesamte Unternehmen ist dabei das Managen und damit verbunden vor allem das Minimieren von Risiken. 

Legal Operations-Teams, die eine Datenanalyse aller ihnen zur Verfügung stehenden Daten durchführen, können wichtige Trends erkennen. Diese Trends führen dann zu einer Reihe von Fragen, die weitere Diskussionen auslösen sollten, wie zum Beispiel: 

  • Wie viel Arbeit wird inhouse erledigt und wie viel wird extern vergeben? 
  • Werden die richtigen Prozesse befolgt? 
  • Erhalten wir das richtige Maß an technischer Unterstützung für die Art der Transaktion? 
  • Gibt es eine Veränderung bei den verwendeten Gebührenvereinbarungen? 
  • Gibt es eine Zunahme der Transaktionsarten entweder auf der Ebene der Geschäftseinheit oder des Landes? 
  • Wird eine Kanzlei mehr als andere für ähnliche Arten von Transaktionen von einem bestimmten Teil des Unternehmens/Rechtsteams beauftragt? 
  • Wie schneidet die Kanzlei im Vergleich zu anderen für ähnliche Arten von Transaktionen sowohl beim Preis als auch bei der Leistung ab? 
  • Wie unterscheidet sich das Unternehmen von seinen Wettbewerbern? 
  • Was ist erforderlich, um eine bestimmte regulatorische Änderung zu bewältigen? 
  • Erfüllen die inhouse Rechtsabteilungen und ihre Mitarbeiter:innen die Richtlinien der zuständigen Aufsichtsbehörde, wie z.B. der Solicitor Regulation Authority (SRA)? 

Im Folgenden finden Sie einige Beispiele dafür, wie die Antworten auf diese Fragen eine Veränderung des Risikoprofils und der Risikobereitschaft aufzeigen können. 

Durch das Monitoren verschiedener Variablen wie Arbeitsvolumen, Art der Arbeit, wer sie erledigt (interne Anwälte, externe Anwälte oder eine Kombination aus beidem), Zeitaufwand und Kosten können Legal Operations-Teams bessere Beratungsarbeit leisten. Ein Vergleich der erhobenen Daten mit Benchmarks zeigt Abweichungen auf, welche wiederum bei der Entscheidungsfindung helfen. So kann ermittelt werden, ob die Rechtsfunktion über die richtigen Ressourcen verfügt, keine Aktivitäten übernimmt, die in anderen Teilen des Unternehmens besser aufgehoben wären, sowie ob benötigte Prozesse und Verfahren vorhanden sind und kontrolliert werden. Dazu gehören unter anderem die Beauftragung von Kanzleien und/oder die Bezahlung von Rechnungen durch entsprechend autorisierter Personen innerhalb der Rechtsabteilung. Für die Rechtsabteilung und ihre internen Mitarbeiter:innen könnte dies beinhalten, dass sichergestellt wird, dass sie die Regeln der maßgeblichen Gremien wie der SRA, NALP und der Bundesrechtsanwaltskammer einhalten. 

Ein Mangel an angemessener fachlicher Unterstützung bei Geschäften könnte zu Formulierungsfehlern und/oder falscher Beratung führen und damit potenziell ein größeres rechtliches Risiko mit sich bringen. Bei komplexeren Geschäften ist es normal, dass sich mehrere erfahrene Anwält:innen mit dem Projekt befassen. 

Stellt man fest, dass eine bestimmte Art von Arbeit (z.B. Litigation) oder Aktivität (z.B. Entwürfe) ansteigt, könnte dies ein Indiz für einen Mangel sein. Deshalb gilt es im zweiten Schritt zu überprüfen, was diesen Mangel auslöst – etwa ein unzureichendes Verständnis der Vertragsbedingungen innerhalb der Frontline-Bereiche des Unternehmens, schlechte Arbeitspraktiken, schwache Standarddokumentation, Marktveränderungen oder Veränderungen des Wirtschaftsklimas. Legal Operations-Teams können aktiv dazu beitragen, die Mangel zu erkennen, indem sie Trends aufzeigen und sicherstellen, dass die Rechtsfunktion: 

  • für eine bessere Schulung und Kommunikation mit der Geschäfts- und Rechtsfunktion sorgt, 
  • regelmäßige Überprüfungen der Standarddokumentation durchführt, 
  • das Überprüfen von Richtlinien, Praktiken und Verfahren unterstützt und 
  • ein besseres Verständnis für den Markt entwickelt. 

Wenn eine Kanzlei immer wieder anderen vorgezogen wird, sollte man sich fragen, warum diese bevorzugt wird. Es kann sein, dass sie preislich sehr wettbewerbsfähig ist oder über die entsprechenden Fähigkeiten verfügt. Eine Analyse der Leistung und der Kosten zeigt dann, ob die Kanzlei wirklich sehr gute Arbeit leistet oder ob vielleicht ein anderer Grund vorliegt, der untersucht werden sollte. Legal Operations-Teams müssen als Teil des Dienstleistermanagements sicherstellen, dass die Kanzlei die richtigen Qualifikationen für die anfallende Arbeiten aufweist. Dies trägt dazu bei, etwaige rechtliche Risiken zu minimieren, die durch einen Mangel an technischem Wissen und Support verursacht werden. 

Ein Wechsel zu Festhonorarvereinbarungen mit Kanzleien kann vorteilhaft sein, wenn sich beide Parteien a) äußerst klar darüber sind, welche Tätigkeiten von wem und bis wann abgedeckt werden sollen und b) darauf vertrauen, dass die vereinbarte Preisgestaltung fair und ausgewogen ist. Liefert die Kanzlei jedoch keine unterstützenden Daten zu den Timekeeper-Aktivitäten, wird es schwierig zu evaluieren, ob die Kanzlei das richtige Maß an technischer Unterstützung bietet und ob die Gebührenstruktur fair ist. Das Legal Operations-Team sollte die Kanzlei also regelmäßig überprüfen und sicherstellen, dass die Billing Guidelines durchgesetzt werden – so begünstigt das Team optimale Honorarvereinbarungen für die Rechtsabteilung. Auch können sie so sicherstellen, dass die Kanzlei das richtige Maß an technischem Support für die durchgeführte Art der Arbeit bietet – aus den Rechnungsdaten allein wird dies nämlich nicht ersichtlich. 

Durch das Erfassen von kurzen Vertragsbedingungs-Details und das Verwenden von Software-Tools zum Erstellen von Standard-Verträgen können Rechtsteams diejenigen Verträge identifizieren, die von neuen gesetzlichen Änderungen betroffen sind. Mit dem Vorschlag der Bank of England, dass Banken Stresstests zum Klimawandel durchführen sollen, wird ein Bewusstsein für die Art von Verträgen und Vertragsbedingungen noch relevanter werden. Kann das Legal Operations-Team diese Informationen schnell zusammenstellen, so unterstützt es das Unternehmen, da der Arbeitsumfang verstanden wird und die entsprechenden Ressourcen bereitgestellt werden können. 

Mit der Erhöhung der Cybersicherheit und den immer stärkeren Kontrollen durch die Aufsichtsbehörden, die schnelle, robuste und evidenzbasierte Reports fordern, wird die Nutzung dieser Lösungen zunehmen. Sie sollen verhindern, dass Daten kompromittiert und Geldstrafen erhoben werden. Wenn klar ist, welche Daten an welche Anbieter weitergegeben wurden, kann man sicherstellen, dass diese Anbieter über angemessene Kontrollen verfügen. So können die Informationen in Übereinstimmung mit den Richtlinien und Verfahren für Information Governance und Records Management verwaltet und etwaige Verstöße umgehend gemeldet werden. 

Ein Datenmangel in den Rechtssystemen dabei ebenso aufschlussreich – er zeigt, wo Teile des Unternehmens und/oder der Rechtsfunktion nicht die vereinbarten Praktiken und Verfahren einhalten. Durch das Verwenden von Legal Spend-Daten aus dem Finanzwesen lässt sich erkennen, wo und durch wen innerhalb der Organisation externe Rechtskosten angefallen sind. So lässt sich auch das Bewusstsein für die Inanspruchnahme externer rechtlicher Unterstützung stärken und mögliche Lücken können geschlossen werden. Durch die Verwendung der „Gap“-Reports in den Rechtssystemen werden zudem die Schwachpunkte innerhalb der Daten, die die Datenanalyse verzerren würden, identifiziert. 

Es wird deutlich: Analysieren Legal Operations-Teams all die zur Verfügung stehenden Daten, ergeben sich unzählige Vorteile für sie. So können Prozessverbesserungen und Effizienzsteigerungen erzielt, die Einhaltung von Richtlinien und gesetzlichen Vorschriften sichergestellt, Ausgaben optimiert und Risiken verwaltet werden. Wenn die Teams also damit beginnen, alle Daten gemeinsam zu analysieren, statt sie isoliert zu betrachten, können neue Trends und Erkenntnisse entdeckt werden – die vorher möglicherweise nicht gesehen oder verstanden wurden. 

Aus dem englischen Original-Blog übersetzt. Eine gekürzte Version dieses Artikels wurde zuerst von CLOC am 3. Januar 2020 veröffentlicht. Der Beitrag erscheint hier in voller Länge. 

Bringing Workflows and AI to Life for Legal Ops: A Conversation with Harbor  

Posted on June 19, 2023 by - Artificial Intelligence, Company News and Events

Jean Yang, co-founder and vice president of Onit’s AI Center of Excellence, recently chatted with Amy Good, vice president of client engagement at Harbor Consulting, about the revolutionary potential of artificial intelligence to provide an ecosystem of workflow solutions — and what they can do for you. (You can view the entire video here).

Generative AI has become a modern-age gold rush, taking this brave new world — and its collective imagination — by storm. Legal operations is no exception. Integrating workflows with artificial intelligence (AI) can unlock a new level of efficiency for legal departments, especially at a time when any definition of success extends to driving innovation while containing costs.

According to Amy Good, the adoption of AI-powered workflows tends to follow three stages:

  1. A corporate legal department notices an abundance of manual tasks can be automated.
  2. As legal service requests (LSRs) pour in, legal leaders realize more connectivity to other parts of the organization is warranted and they implement a matter management system.
  3. Others build upon that foundation, continuing to improve legal tech throughout the organization’s journey.

Still, customers often wonder: What can AI do for us? Where — how — do we begin? Good’s advice? “Look for a place of demand.”

A Game-Changer for Efficiency

Chartered principally as protector of the business, it is Legal’s purpose to examine every detail of a deal for compliance and risk mitigation. However, the need to respond faster is paramount in this macroeconomic climate. The 2023 Enterprise Legal Reputation (ELR) Report uncovered that only a third (35%) of enterprise employees perceive their legal team as very responsive. Jean Yang noted that this is an area of opportunity to do more work in an efficient manner.

“Some clients have multiple places of requests from outside law departments routing to the center of excellence (COE) or administrative pools,” elaborated Good. These might include outside counsel vendor onboarding, approval requests, or information collection, such as structured reporting on diversity or vendor performance. “Often they are looking for self-service — any processes to fully automate, like non-disclosure agreements (NDAs).” These might include outside counsel vendor onboarding, approval requests, or information collection, such as structured reporting on diversity or vendor performance.

“We hear that, too. Attorneys don’t want to spend time on low-level contracts, but they need to get done,” Yang concurred.

This is where workflow automation and AI step in. With contract management an essential aspect of legal operations, constant demands, requests, and “fire drills” land on attorneys’ desks.

When there is too much important work to do and not enough time, AI adds intelligence to workflow by automatically populating LSR fields. According to Yang, “AI can remove friction and engage with processes and tools by really knowing how to route things to the appropriate person at the appropriate time with the appropriate level of priority.”

Being able to extract metadata on a mass basis to understand the information in contracts reduces time-consuming, manual, and not particularly invigorating tasks, Good agreed. In turn, this significantly streamlines workflows and elevates efficiency, freeing up Legal’s valuable time for more strategic, visionary, and materially impactful work.

Connecting Workflows and AI

At the 2023 CLOC Global Institute, Yang — along with a distinguished panel — demonstrated three practical and impactful ways of how the legal space can optimize AI: reviewing invoices for compliance and value with spend management, using AI as a co-pilot to run playbooks and perform legacy agreement extraction for contract review, and auto-generating LSRs from plain text communications like emails.

Following the standing-room-only presentation, seven in 10 (70%) legal professionals admitted to feeling positive about AI. And in Harbor’s latest Law Department Survey, 29% of respondents state they already implement workflow automation, while 26% use AI for at least one use case — up 10 and 11 percentage points, respectively, from the previous year.

This revolution may have been sparked by ChatGPT and other AI language models, such as Google’s Bard, truly bringing AI to the mainstream.

“Generative AI has strong legal comprehension and can generate billions of interactions,” Yang said, pointing out that GPT-4, the latest version, even passed the Uniform Bar Exam. Though some legal practitioners remain terrified this means AI will usurp jobs, there are limitations to the technology — including ‘hallucinations,’ the term for factually incorrect or meaningless information generated because of encoding and decoding errors.

Yang acknowledges that while generative AI will never be 100%, by understanding legal challenges and pain points AI can now feasibly and realistically assist with a range of processes — from leveraging immediate insights from spend and contract data to building apps more quickly.

“In the past year, AI seems to be coming together in a way it hasn’t before,” Good marveled. This includes data sets and tech infrastructure to make workflows faster, smarter, and more transformational.

The Future is Now

As a subject matter expert (SME) herself, Yang suggested exploring various use cases when asked about the best way to approach AI.

Good seconded experimentation, sharing that ChatGPT has often helped her transcend writer’s block and describing it like a conversation with a nonjudgmental friend to move you to the next step.

“Start small and gain momentum,” she advised.

Similarly, both emphasized the importance of working with vendors who are continuously future-proofing. One caveat? Always work with vendors with commercial licenses.

In the end, though, it doesn’t matter where your organization is today — some companies are already ‘there’ with AI, while others are still being cautious, watching and learning.

“The key,” Yang said, “is to learn and engage with what this tech means: Get demos, play along, see what’s coming. Because the hype is real. AI is here, and it will be impactful in many ways.”

Learn more about how Onit’s AI-enabled products digitally transform the contract lifecycle.

eBilling for Law Firms: Metrics, KPIs, and Reporting

Posted on June 12, 2023 by - Enterprise Legal Management

Many law firms of all sizes are now generating their legal bills in electronic format, submitting them through a legal spend management system with an e-billing function to the client. This is known as “true” e-billing, as opposed to a law firm simply keying the billing data into a web portal and/or uploading a PDF copy of the bill. For those firms using full e-billing, metrics can monitor how well the function performs.

Law firms have implemented e-billing in different ways, and there is no ideal method – the approach taken will often depend on the firm’s culture, its preferred organization and structure, technical considerations, available resources, and even which clients are asking for their bills to be delivered this way. However, it is essential for law firms to know how efficient and effective their processes and procedures are for dealing with this critical business area. Inefficient processes will lead to a backlog of bills waiting to go to the client, rejected and repeatedly rectified, delays at various stages, and ultimately an impact on cash flow – all of which leads to unhappy clients and partners.

The Aspects of E-Billing That Every Law Firm Should Measure:

Who needs to know how well the e-billing function is performing? Who are the interested parties? Usually, there is no “owner” of e-billing in a law firm, and many business areas will be interested. The e-billing stakeholders include the firm’s lawyers, the relationship partner, revenue controllers, finance staff, the e-billing team, the finance systems team, matter managers, and the business development team will all have an interest – and often from a different perspective.

The key objective is to understand the e-billing function, its areas for improvement, and how these improvements will add value to the law firm.

To address this objective, consider these four questions:

  • What do we want to monitor, and why is it important?
  • What information do we have that will allow us to make the measurements?
  • How should we record the metrics and KPIs (Key Performance Indicators) and present results to the relevant people?
  • Over what period can we take the measurements to allow for like-for-like comparisons?

Support the Law Firms E-Billing Function

The following section will explain how to develop reports and associated monitoring tools to support the e-billing function and provide helpful information to the stakeholders.

E-BILLING TRACKING APPLICATIONS FOR LAW FIRMS

Many law firms have developed an e-Bill “tracking” application for internal use, which can provide status reports on e-Bills processed and other key information items. The tracking application, which can be spreadsheet based, will provide high visibility of e-Bills processed and analyze bills rejected, the reasons, the fixes required, and who is responsible. The person responsible (usually the e-billing coordinator) should update the tracker in as close to real-time as possible.

This “tracker” tool can pair with the invoice return form to provide essential and structured information to stakeholders. It gives revenue/finance staff, lawyers, and the e-billing team visibility on the status of e-Bills as they progress through the various business units and into the legal spend management system of the client. Used correctly, the tool will formalize the feedback process and help teams to manage their workloads. It will also help prioritize e-billing requests and protect the e-billing team from responding to “the last and loudest” user request.

REPORTING ON E-BILL REJECTIONS

At the basic level, lawyers need to know if a particular e-Bill is successfully uploaded and approved for payment by the client. If rejected, they will also need to know the reason and who is responsible for the amendment(s) required. For example, is it a legal issue that needs expert knowledge, or can the e-billing team resolve it? Address this by having a formal online “invoice return” form that e-Bill uploaders can use to notify the relevant function of rejected invoices and the expected resolution. A law firm can use this form to formally record rejected e-Bills, where they are sent for resolution and the outcome, rather than rely on phone calls, e-mails, etc. It will also produce further reporting statistics on e-billing performance.

It is vital that the e-billing team fully understand the statistics available from the e-Bill validation process and uses them, in conjunction with the business, to drive continual improvement of e-billing and related data quality and accuracy.

One of the critical indicators of the effectiveness of the e-billing function is the reduction in the number of e-Bills rejected by the client’s legal spend management system over a given time (ideally, this will be trending toward zero over time). For example, the solution is able to record for a given batch of bills (say weekly by client) how many e-Bills were loaded, and of those, the percent that:

  • passed validation at the first attempt,
  • needing timekeeper data,
  • needing charge-out rates,
  • with missing task/activity codes,
  • without narratives,
  • for other errors,
  • returned for “legal” reasons,
  • for suspected block billing.

The aim is to reduce the percentage of e-Bills failing validation at each stage and to measure the improvement over time by examining and acting on the root causes of rejections.

FURTHER METRICS AND KPIS THAT SUPPORT THE E-BILLING FUNCTION

A reasonably simple indicator to measure effectiveness would be “Bills received by the e-billing team this week” (value and number) and “Bills uploaded to legal spend management software.”

However, it is more beneficial to take this analysis further and provide a detailed breakdown of the e-billing process. For example, every month, a report can show the number of e-Bills received by the e-billing team with their monetary value and the percentage of the total e-Bills for some (or all) of these categories:

  • Bills uploaded to the legal spend management software
  • Bills rejected/returned for correction or amendment
  • Bills with errors on first and subsequent submissions
  • Bills awaiting amendment by the legal teams
  • Bills with the client for authorization
  • Bills authorized for payment

Other reporting metrics can focus on critical highlights (e.g., Five new clients expected to go live this month), named clients (e.g., Why does client XYZ have a high percentage of bills awaiting authorization?), and action points for the week (e.g., Focus on missing time narratives with this particular legal team).

There is no correct way to display or represent some (or all) of these metrics and KPIs. Much will depend on the audience and the level of detail required. Generally, senior management will only need a summary of the data and/or problem areas highlighted. By contrast, the e-billing/revenue/legal teams will need more detailed information to better manage their workload. Consider the use of graphics and a dashboard. This makes consuming and understanding the data easier, especially when identifying trends and changes over time.

Like all business units, the e-billing function should have goals set to assist them in improving their service levels. Some of these targets are not the sole responsibility of the e-billing team and will require input and cooperation from the revenue and legal teams. The law firm management must support this and ensure that other business units comply with the objectives.

However, some helpful performance/operational targets to consider are:

  • “Add new clients for e-billing in xx days if that client’s preferred LEDES format is already in use.”
  • “Reduce rejected invoices and write-offs by xx % over the next month.”
  • “Monitor and reduce how many e-Bills do not have the required mandatory fields present before uploading them to the legal spend management system.”
  • “Reduce days taken from bill generation to loading into the client’s e-billing software”
  • “Reduce times e-Bill is rejected after being loaded to the bill acceptance by the vendor.”
  • “Monitor and reduce how long it takes to rectify rejected e-Bills if the e-billing team can make the corrections.”
  • “Monitor and reduce how long it takes to rectify rejected e-Bills if other business units have to make the corrections.”

Of course, the reporting statistics mentioned earlier can also be used as key metrics to monitor the service’s effectiveness.

THE USE OF INTERNAL AUDIT REPORTS

While this article has looked at KPI-led reports that will measure the effectiveness of the firm’s e-billing service, other types of reports will assist the teams in minimizing errors on e-Bills in the first place. For example, the firm’s e-billing team can run audit reports on a client-by-client basis to check that the expected data is present before billing the matter. There should be processes to refer many of these issues back to the business to resolve. Another report that could be invaluable is for all new matters that require notification of e-billing to the legal and e-billing teams. This will help ensure that there are “no surprises” at bill generation time and that all parties know that an e-Bill is required. Ideally, the new matter “take-on” team will be able to produce such a report.

Poor performance on KPIs could be the catalyst for implementing such processes, but it is best practice to do these reports, as it will deliver a better client experience.

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EBILLING-METRIKEN, KPIS UND REPORTING FÜR KANZLEIEN 

Posted on June 12, 2023 by - Enterprise Legal Management

KANZLEIEN UND EBILLS 

Viele Kanzleien erstellen ihre Rechnungen mittlerweile in elektronischer Form und übermitteln sie über eine eBilling-Software an den Mandanten – diesen Vorgang bezeichnen wir als „echtes“ eBilling. Im Gegensatz dazu gibt es aber auch Kanzleien, die die Rechnungsdaten lediglich in ein Onlineportal eingeben und/oder eine PDF-Kopie der Rechnung hochladen. Für Kanzleien, die eBilling in vollem Umfang einsetzen, ergeben sich jedoch einige Vorteile. Unter anderem können sie Metriken verwenden, um zu beobachten, wie gut die Funktion performt. 

 Kanzleien haben eBilling auf unterschiedliche Weise implementiert und es gibt keine ideale Methode – der gewählte Ansatz hängt oft von der Kanzleikultur, der bevorzugten Organisation und Struktur, technischen Überlegungen, verfügbaren Ressourcen und sogar davon ab, welche Mandanten die elektronische Rechnungsstellung wünschen. Wichtig ist jedoch, dass die Kanzlei weiß, wie effizient und effektiv ihre Prozesse und Verfahren im Umgang mit diesem wichtigen Geschäftsfeld sind. Es ist klar, dass ineffiziente Prozesse zu einem Rückstau von Rechnungen führen. Auch besteht die Gefahr, dass viele Rechnungen abgelehnt werden und somit wiederholt korrigiert werden müssen. So kommt es zu Verzögerungen in verschiedenen Stadien und schließlich zu einer Beeinträchtigung des Cashflows – all das führt zu unzufriedenen Mandanten und Partnern.

WELCHE EBILLING-ASPEKTE SOLLTEN KANZLEIEN MESSEN? 

Wer muss wissen, wie gut die eBilling-Funktion performt? Wer sind die interessierten Parteien? In einer Kanzlei gibt es nicht den einen „Eigentümer“ der eBilling-Software – vielmehr haben viele Geschäftsbereiche ein Interesse daran. Zu den eBilling-Interessenten gehören die Anwält:innen der Kanzlei, der Relationship-Partner, die Controller:innen, die Mitarbeiter:innen der Finanzabteilung, das eBilling-Team und das Finanzsystem-Team sowie die Sachbearbeiter:innen und das Business Development-Team. Hier wird deutlich: Alle interessieren sich für die eBilling-Software – nur die Perspektiven sind verschieden. 

Das Hauptziel ist, die eBilling-Funktion und ihre potenziellen Verbesserungsbereiche zu verstehen und zu erkennen, wie diese in einen Mehrwert für die Kanzlei umgewandelt werden können. Um dieses Ziel zu erreichen, sollten Sie die Antworten auf die folgenden vier Fragen finden: 

  • Was wollen wir überwachen und warum ist das wichtig? 
  • Welche unserer Informationen ermöglichen es uns, die Messungen vorzunehmen? 
  • Wie sollten wir die Messwerte und Key Performance Indicators (KPIs) dokumentieren und die Ergebnisse den relevanten Personen präsentieren? 
  • Über welchen Zeitraum sollten wir die Messungen vornehmen, um Vergleiche zu ermöglichen? 

UNTERSTÜTZEN DER EBILLING-FUNKTION DER KANZLEI 

Wie können wir Reports und zugehörige Monitoring-Tools entwickeln, um die eBilling-Funktion zu unterstützen und den Beteiligten nützliche Informationen zur Verfügung zu stellen? 

EBILLING-TRACKING-ANWENDUNGEN FÜR KANZLEIEN 

Viele Kanzleien haben für den internen Gebrauch eine „Tracking“-Anwendung für elektronische Rechnungen entwickelt. Diese dient als Quelle von wichtigen Informationen genauso wie zur Erstellung von Statusreports über die verarbeiteten elektronischen Rechnungen. Diese Tracking-Anwendung kann auch auf Tabellenkalkulationen basieren. Sie bietet eine hohe Transparenz der verarbeiteten eBills und liefert mehrere wichtige Informationen, wie eine Analyse der abgelehnten Rechnungen, die Gründe der Abweisungen sowie die erforderlichen Korrekturen und die Verantwortlichkeiten. Die verantwortliche Person, in der Regel der eBilling-Koordinator, sollte den Tracker so schnell wie möglich, bestenfalls in Echtzeit, aktualisieren. 

Das Tracker-Tool kann zusammen mit dem Rechnungsrücksendeformular, wie im nächsten Abschnitt beschrieben, verwendet werden, um den Beteiligten wichtige und strukturierte Informationen zur Verfügung zu stellen.  Es gibt den Mitarbeiter:innen der Finanzabteilung, den Anwälten und Anwältinnen und dem eBilling-Team einen Überblick über den Status der eBills, während sie die verschiedenen Geschäftsbereiche durchlaufen und in das eBilling-System gelangen. Richtig eingesetzt werden diese Tools den Feedback-Prozess formalisieren und den Teams helfen, ihre Arbeitslast zu managen. Sie helfen auch bei der Priorisierung von eBilling-Anfragen und schützen das eBilling-Team davor, auf „die letzte und lauteste“ Benutzeranfrage reagieren zu müssen. 

Die Zusammenfassung der Informationen aus dem Tracker kann verwendet werden, um die meisten der unten definierten Managementreports zu erheben. 

REPORTING ÜBER ABGELEHNTE EBILLS 

Auf der grundlegenden Ebene müssen Anwält:innen wissen, ob eine bestimmte eBill erfolgreich hochgeladen wurde und ob sie vom Kunden zur Zahlung freigegeben wurde. Wenn die Rechnung abgelehnt wird, müssen sie auch den Grund kennen und wissen, wer für die erforderliche(n) Änderung(en) verantwortlich ist. Handelt es sich beispielsweise um ein rechtliches Problem, das Expertenwissen erfordert, oder kann bereits das eBilling-Team zur Lösung beitragen? 

Diese Fragen können durch ein formales Online-Formular für die „Invoice Return“ gelöst werden. Ein solches Formular wird von eBill-Uploadern verwendet, um die entsprechende Person über abgelehnte Rechnungen und die erwartete Lösung zu informieren. Das Formular wird in der Kanzlei verwendet, um abgelehnte eBills formell zu erfassen. Gleichzeitig wird direkt geklärt, wohin die betroffene Rechnung zur Klärung geschickt wird und welches Ergebnis daraus resultiert. So wird der Aufwand aus Telefonanrufen, E-Mails und anderen Kontaktwegen minimiert. Zusätzlich dient das Formular für die Erstellung weiterer Reportingstatistiken über die Leistung der eBilling-Software. Entscheidend ist, dass das eBilling-Team die Statistiken aus dem eBill-Validierungsprozess versteht. Nur dann können diese zur kontinuierlichen Verbesserung der eBill genutzt werden und die damit verbundenen Datenqualität und -genauigkeit vorangetrieben werden. 

Einer der Schlüsselindikatoren für die Effektivität der eBilling-Funktion ist das Verringern der abgelehnten eBill-Anzahl, welche aus dem Legal Spend Management System des Kunden über einen bestimmten Zeitraum generiert wurden. Idealerweise tendiert diese Zahl im Laufe der Zeit gegen Null. Um dieses Ziel zu erreichen, könnten Sie zum Beispiel nach bestimmten Rechnungskriterien (z. B. wöchentlich nach Kunde) aufzeichnen, wie viele eBills geladen wurden und von diesen den Prozentsatz, derer die: 

  • die Validierung beim ersten Versuch bestanden haben, 
  • die Timekeeper-Daten benötigen, 
  • die Ausbuchungssätze benötigen, 
  • aufgrund fehlender Aufgaben-/Tätigkeitscodes oder Beschreibungen sowie wegen anderer Fehler, aus „rechtlichen“ Gründen oder wegen Verdacht auf Blockabrechnung zurückgegeben wurden. 

Ziel ist es, den Prozentsatz der eBills, die die Validierung in jeder Stufe nicht bestehen, Stück für Stück zu reduzieren und die Verbesserungen im Laufe der Zeit zu messen. Die Ursachen der Ablehnungen werden somit untersucht und eine schnellstmögliche Reaktion kann eingeleitet werden. 

WEITERE METRIKEN UND KPIS, DIE DIE EBILLING-FUNKTION UNTERSTÜTZEN 

Ein recht einfacher Indikator zum Messen der Effektivität ist das in Verhältnis setzten von Wert und Anzahl derer Rechnungen, die in einer Woche beim eBilling-Team eingegangen sind mit dem Wert und der Anzahl der Rechnungen, die in die Software verschiedener eBilling-Anbieter hochgeladen wurden. 

Sinnvoller ist jedoch, die Analyse weiterzuführen und eine detaillierte Aufschlüsselung des eBilling-Prozesses zu erstellen. So kann beispielsweise in jedem Monat ein Reporting erstellt werden, welches die Anzahl der vom eBilling-Team erhaltenen eBills mit ihrem Geldwert sowie den prozentualen Anteil der gesamten eBills für einige (oder alle) der folgenden Kategorien anzeigt: 

  • In die Software des eBilling-Providers hochgeladene Rechnungen 
  • Abgelehnte oder zur Korrektur zurückgewiesene Rechnungen 
  • Rechnungen mit Fehlern bei der ersten und nachfolgenden Einreichungen 
  • Rechnungen, die vom Rechtsteam geändert werden müssen 
  • Rechnungen, die dem Kunden zur Genehmigung vorliegen 
  • Zur Zahlung genehmigte Rechnungen 

Andere Reportingmetriken können sich auf wichtige Highlights (z. B. fünf neue Kunden, die diesen Monat live gehen sollen), spezifische Kunden (z. B. Warum hat Kunde XYZ einen hohen Prozentsatz an Rechnungen, die auf eine Genehmigung warten?) und Aktionspunkte für die Woche (z. B. Fokus auf fehlende Zeitberichte mit diesem bestimmten Rechtsteam) konzentrieren. 

Kennzahlen und KPIs können auf verschiedene Weisen dargestellt oder präsentiert werden – die richtige Art und Weisen ist abhängig von der Zielgruppe und dem erforderlichen Detailgrad. Im Allgemeinen wird das Senior Management nur eine Zusammenfassung der Daten und/oder der hervorgehobenen Problembereiche benötigen. Im Gegensatz dazu wird das Legal Ops-Team detailliertere Informationen benötigen, die ein besseres Management ihres Arbeitsaufkommens ermöglichen. Wenn möglich sollten Grafiken und Dashboards verwendet werden, denn so sind die Daten leichter verständlich – insbesondere, wenn es ums Erkennen von Trends und Veränderungen im Laufe der Zeit geht. 

WIE SETZEN WIR ZIELE FÜR EBILLING UND VERWANDTE FUNKTIONEN? 

Wie alle Geschäftsbereiche sollte sich auch das eBilling-Team Ziele setzen, die sie bei der Verbesserung ihrer Service-Levels unterstützen. Einige der Ziele liegen nicht in der alleinigen Verantwortung des eBilling-Teams und werden den Input und die Zusammenarbeit mit den Rechts- und Revenue-Teams erfordern. Die Aufgabe des Kanzleimanagements ist dabei die Unterstützung und die Koordination, damit die Ziele von allen Business Units eingehalten werden. Einige nützliche Leistungsziele, die in Betracht gezogen werden sollten, sind: 

  • „Fügen Sie neue eBilling-Kunden in XX Tagen hinzu, wenn das von diesem Kunden bevorzugte LEDES-Format bereits verwendet wird.“ 
  • „Abgelehnte Rechnungen und Abschreibungen im nächsten Monat um XX % reduzieren.“ 
  • „Reduktion der Anzahl aller eBills, die nicht die erforderlichen Pflichtfelder enthalten, bevor der Upload in das eBilling-System angestrebt wird.“ 
  • „Verkürzung der Zeitspanne von der Rechnungserstellung bis zum Upload dieser in die eBilling-Software des Kunden.“ 
  • „Verkürzung der Zeitspanne für die Korrektur von abgelehnten elektronischen Rechnungen, wenn das eBilling-Team die Korrekturen vornehmen kann.“ 
  • „Verkürzung der Zeitspanne für die Korrektur von abgelehnten elektronischen Rechnungen, wenn andere Geschäftsbereiche die Korrekturen vornehmen müssen.“ 

Natürlich können auch die bereits erwähnten Reporting-Statistiken zum Tracken der Effektivität des Dienstes verwendet werden. 

ABSCHLIESSENDE GEDANKEN: DIE VERWENDUNG VON INTERNEN AUDIT-REPORTS 

Neben den oben besprochenen KPI-basierten Reports gibt es noch andere Reports, die helfen, Fehler in elektronischen Rechnungen von vornherein zu minimieren. Ein Beispiel sind Audit-Reports, die für jeden einzelnen Mandanten erstellt werden. Sie prüfen, ob die benötigten Daten vorhanden sind, bevor das Projekt in Rechnung gestellt wird. Deshalb sind Prozesse nötig, die fehlerhafte eBills zur Behebung an das Unternehmen zurückzuverweisen. Ein weiterer Report, der von unschätzbarem Wert sein kann, ist die Benachrichtigung der Rechtsabteilung und des eBilling-Teams über alle neuen Matter, die eBilling erfordern. So wird sichergestellt, dass es bei der Rechnungserstellung keine Überraschungen gibt und dass alle Parteien wissen, dass eine elektronische Rechnung erforderlich ist. Im Idealfall kann das neue Team, welches das Projekt übernimmt, einen solchen Report erstellen. 

Aus dem englischen Original-Blog übersetzt. 

SIE WOLLEN MEHR ÜBER AUDIT-REPORTS ERFAHREN? DANN LESEN SIE JETZT UNSEREN BLOG  „PRE-FLIGHT-CHECKS FÜR KANZLEIEN„.

Generative AI in Legal: What Are the Opportunities?

Posted on June 9, 2023 by - Artificial Intelligence, Contract Lifecycle Management, Enterprise Legal Management

Note: originally published on the CLOC.org blog. 

The rapid growth of generative Artificial Intelligence (AI) promises to fuel seismic changes throughout every aspect of the business world. A quick glance at recent headlines gives a good sense of just how the expanding power of AI-spawned text, images, and media is reverberating:

  • Google added the power of Generative AI to its search engine, allowing users to receive AI-generated summaries to select queries.
  • IBM is launching a new “WatsonX” studio for organizations to create their own generative AI workflows.
  • A Goldman Sachs survey forecast “significant disruption” to labor worldwide from Generative AI — potentially affecting up to 300 million jobs.

The legal industry will be in the middle of the Generative AI revolution. But what will that transformation look like for the legal world — and how can the industry best take advantage of its promises and potential?

Three areas of transformation

These three legal areas will see meaningful opportunities for value from generative AI:

  • SPEND MANAGEMENT. Generated AI can also boost departments’ ability to make sense of their tens of thousands of lines of invoice data by delivering insights into value, helping departments understand exactly what they are paying for. These quick, accessible insights are a powerful way to stop the attorney habit of “rubber-stamping” invoices and address capacity concerns for busy departments. It also increases the quality and speed of invoice review, flagging patterns that can violate billing guidelines (especially for lengthy, complex invoices).

Additionally, generative AI can assist with vendor management — particularly tough conversations around rate, value and performance. When backed by detailed, insightful data, it is easier to have productive, emotion-free, and surprise-free conversations.

EXAMPLE: Invoice summarization. Onit integration with ChatGPT provides a quick, insightful summary of a contract’s tasks to analyze overall value – allowing users to glimpse into the hours spent per task, the work done by specific timekeepers, and much more.

  • CONTRACTING. With Generative AI’s ability to generate content such as summaries and redlines, Contracting is a natural place where the technology will have significant impact. In fact, contracting is one area where we see more mainstream adoption of AI — for example, most of Onit’s CLM customers use AI in contracting. Fueling this growth? The improvement in legal comprehension by Generative AI; for example, GPT4 passed the bar exam, scoring in the top 90th percentile on one 2023 tryout. These advancements mean the industry can use AI as a co-pilot to run contract playbooks. AI serves as a powerful tool to help reduce some of the repetitive manual work plaguing this part of the process and improve consistency.

What about post-signature? In an era of constant mergers and acquisitions, regulation and compliance demands, companies often find themselves with questions about the contracts in their repository. AI-driven analysis gives a valuable look into these contracts and their clause libraries, allowing the new company to quickly identify risks and remediate them.

EXAMPLE: Contract analysis. Onit’s AI Co-Pilot sits alongside you as you review your contract. You can ask it to spot issues, suggest redlining, compare against your template language and flag deviations from your standards.

  • LEGAL REQUESTS. This impact is one our CLOC panel and audience were extremely excited about; sometimes, the most beneficial use of AI is to remove manual work (like form filling), remove friction and encourage the adoption of our tools and processes. AI technology can help to kick off the workflow with minimal user intervention, automating legal request creation, determining routing priorities, and establishing tracking — removing significant administrative tasks for attorneys. It can also assist as the “first response,” automating common business requests before they go to Legal.

EXAMPLE: Creating a legal request. Onit’s AI integration can read an email chain and automatically generate a legal request.

This is what our audience at CLOC 2023 said when we asked them about the impact of Generative AI. Do you agree with their thoughts?

Word cloud of Generative AI's impact on Legal
CLOC Session word cloud

As Legal takes its next steps into the AI world, it’s a good idea to have these general principles in mind:

  • Be future-minded. Seek out vendors with a clear, future-proofed vision and plan for generative AI in their product. Additionally, look to partner with organizations prioritizing privacy and security with AI; they should offer commercial licenses that protect privacy. Once partnerships and processes are in place, layer the technology on top of that solid foundation to ensure successful rollout and implementation.
  • Keep on top of technology. Designate some time for yourself or ask a team to keep up with the possibilities and enhancements of Generative AI. In a world where rapid advancements happen weekly (if not daily), education and knowledge are king.
  • Address the fear of the unknown. The disruptive effects of new technology can be intimidating for many. Don’t rush or push anyone into this new world; encourage them to learn and engage with the space, focus on opportunities and use carefully tested and validated tools.

Learn more about how Onit’s AI-enabled products digitally transform the contract lifecycle.

The Ultimate Guide For Legal Departments to Directly Influence Business Materiality, Growth and Efficiency

Posted on May 10, 2023 by - Enterprise Legal Management

The full report has been released, illuminating opportunities for legal departments to elevate their relationships, revolutionize their brand image, and optimize their material impact and growth. How? By becoming more modern, efficient, and interactive business partners, thanks to smarter technology.

Our world is an intricate network of relationships sparked by interactions. More than a century ago, quantum theory revealed that in the absence of interaction, nothing possesses any properties. It is simply impossible to separate the behavior of atomic systems from their interactions.

Legal operations is no different. Collaboration is essential for Legal to fully influence its businesses. However, in chapter 1 of the 2023 Enterprise Legal Reputation (ELR) Report, principal concerns emerged from 4,000 enterprise employees regarding the perceptions of Legal’s responsiveness, communication, and workflow. Chapters 2 and 3 of the ELR Report bring to light the perspective of the other side — 500 corporate legal professionals spanning the United States, United Kingdom, Germany, and France — and provide a plan for legal professionals who wish to move beyond being a back-office function to become a true partner, change agent, and material influencer.

Business today travels practically at the speed of light. In this uncertain economic time when companies are seeking greater operational and cost efficiency, both speed and spend distill down to agility: How can people produce more quickly? How can process be streamlined so work is accomplished faster and nothing is left on the table?

The answer lies in the third element of our triangulated PPT (people, process, and technology) framework: technology. With technology, Legal can evolve to impact every corner of the enterprise, from sales negotiations and revenue acquisition to competitive differentiation and corporate culture.

Seeing the Light: Putting a Spotlight on Interactions and Subsequent Actions

Chapter 1 of the 2023 ELR Report showed that internal clients’ quality of interactions with Legal noticeably decreased for every function year-over-year (YoY). The remaining chapters uncover that Legal’s levels of positive collaboration have also fallen across every department. Further, for the second year in a row, there is incongruity: The percentages of legal respondents citing good or excellent interactions are considerably higher than the percentages reported by corporate employees. With some functions like Sales, Legal’s numbers are more than double (66% vs. 30%). For Procurement, that figure tripled, with two in three (67%) legal respondents acknowledging positive interactions, compared to barely one in five (22%) employees.

What’s more, over nine in 10 (91%) legal professionals fully acknowledge that other departments bypass their team. When examining why, Legal cites the same reasons as internal clients. More than one in three (36%) legal professionals consider the department bureaucratic; a similar amount (35%) specifies the belief that Legal lacks understanding of business needs. Yet these figures are five and 12 percentage points higher than those of corporate employees. And most astonishingly, more than half (53%) of the department believes it is perceived as slowing employees down, compared to just three in 10 (30%) employee respondents saying the same.

As it turns out, Legal can be its own harshest critic — and is well aware that its relationships are being tested and stressed in this difficult macroeconomic climate.

Barriers to Modernization and the Impact on Business

Although Legal longs to transform into a faster and more efficient business partner, the ELR Report discovered several obstacles in its path. Nearly four in 10 (37%) legal professionals believe a lack of budget for modern solutions is holding them back from providing positive experiences for internal clients, while a similar percentage (36%) cites a lack of technology solutions. One in three (34%) also feels that leadership does not value efficient workflows.

When it comes to contract management, one in five (21%) legal respondents invests six to eight hours — their entire workday! —on contract lifecycle management (CLM). Still, only 22% say contracts are managed efficiently, and the effects of inefficient CLM are significant: more than half (49%) fear deal closures and revenue generation are affected, as do 43% regarding vendor procurement and 29% for M&A and partnerships. However, only slightly more than half (52%) of legal professionals say their CLM is currently automated.

Legal plays a significant role in materiality. Six in 10 (60%) legal respondents feel internal clients recognize their Legal’s role in positively impacting company revenue. Nearly three in five (59%) say the same about sales negotiations. And even in a year besieged by domino-effect supply chain catastrophes, Legal believes its impact on vendor procurement is felt, with more than half (56%) confident it is perceived as enabling faster acquisition of tools and services.

Embracing next-generation technology can skyrocket efficiency, responsiveness, and communication, as well as generate even greater material growth and help manage cost containment. Technology, often a direct innovation of quantum theory itself, is the beating heart of modernization. It expands the way we think, giving us pathways to explore cutting-edge concepts with radical new vision. And it connects us in ways we could have only once envisioned.

Collaborate with people.

Accelerate process.

Innovate technology.

For those with courage, this is Legal’s shining moment to boldly take control and metamorphosize into a more interactive protector, partner, and material powerhouse to catalyze lasting influence for the future. Because the future of Legal is here today.

Download the 2023 Enterprise Legal Reputation (ELR) Report today to discover how both corporate employees and legal professionals view their interactions and collaboration and ways in which Legal can evolve its relationships and brand image to impact revenue generation, growth, and operational efficiency more positively.

The ROI of Legal Operations: Measuring Success and Demonstrating Value with Legal KPIs

Posted on April 25, 2023 by - Enterprise Legal Management

Note: originally published in the German-language legal tech publication “Legal Tech Verzeichnis.” Translated here.

In a challenging economic environment, Legal — like all departments — faces increased scrutiny for operational and cost efficiencies. Metrics are vital to showing Legal’s value to the organization — and Key Performance Indicators (KPIs) are a potent tool to demonstrate the department’s importance.

As detailed in a recent PriceWaterhouseCoopers survey, organizations of all shapes and sizes worldwide face an increasingly worrisome economic environment. The combination of global conflict, aftereffects of the pandemic, new rules and regulations, and a persistent wariness about economic foundations make for a business world defined by uncertainty.

The result of this environment? A new focus on operational and cost efficiencies throughout every department of the organization. Legal is no different. An optimized, streamlined legal department can help fuel growth in trying corporate times. The current environment provides Legal with a sterling opportunity. Per the 2022 Enterprise Legal Reputation (ELR) report, Legal can “materially impact” the organization by bolstering revenue, improving sales negotiations, and increasing efficiencies — evolving beyond its traditional role as the “protector of the business” and into a material business partner.

The challenge for Legal? The value of a legal department is mainly known to the organization anecdotally; traditionally, it’s been tough for organizations to quantify the impact of Legal on the business. In a data-driven world, this puts the legal department at a disadvantage.

Metrics drive departments, and for Legal to be recognized as a direct, material contributor to the enterprise, it needs numbers to back that assertion. That’s where key performance indicators (KPIs) come in.

KPIs are measurable values that indicate how well an organization is achieving its strategic or operational goals. KPIs that demonstrate how Legal is optimizing its processes include:

  • Total outside counsel spend
  • Spend by law firm
  • Legal spend as a percentage of revenue
  • Budget-to-actual total spend comparison (e.g., percent handled within budget)
  • Outside expense versus in-house
  • In-house lawyers versus revenue
  • Cost per matter
  • Matter staffing
  • Spend after implementing billing compared to spend without

When used effectively, KPIs demonstrate the legal department’s value and enable it to make data-driven decisions to improve efficiency. However, remember that you can’t manage what you don’t measure. To use KPIs, you need an effective means to collect and measure them, including technology. That’s what an enterprise egal management (ELM) solution can provide.

For KPIs to work for a legal department, you need an ELM solution to provide real-time access to critical metrics or data. Here’s how they can help:

  • Cost savings. A legal spend management capability provides insights into where the department spends its budget, allowing you to find out where to achieve cost savings — for example, by reducing outside counsel spend, streamlining legal operations, or renegotiating rates.
  • Matter management. Track key matter management metrics, including case volume, time spent on cases, and outcomes; with this, you can identify trends and areas for improvement (e.g., reducing cycle times, improving settlement rates, and increasing win rates).
  • Vendor management. Help track vendor performance, and get insights into vendor cost, quality, and timeliness to discover your top-performing vendors, negotiate better rates, or terminate underperforming vendors.
  • Compliance: Track legal compliance metrics — such as regulatory compliance, internal policy adherence, and risk mitigation — to ensure the department meets compliance requirements and identifies areas where additional training or policies may be needed.
  • Team productivity: Explore team productivity metrics, such as workload, time spent on administrative tasks, and team utilization; discover areas to streamline processes or find where to utilize team members better.

Another benefit of adopting ELM software? Over time, the solution creates a database of historical matters and associated spend, arranged int Uniform Task Based Management System (UTMBS) and Legal Electronic Data Exchange Standard (LEDES) codes. From there, you get powerful analytics and insights into legal spend that can inform data-driven decision-making.

Armed with enterprise spend management software that tracks KPIs, your department gets the valuable information it needs to contribute to business goals and achieve year-over-year improvements — and become that driver of value and savings for the company rather than just a “cost centre.”

The Seven Golden Rules of KPI Implementation

Ready to get started with KPIs for your legal department? Before you begin the project, remember these seven golden rules of KPI implementation and use them as your guide:

  1. Start now. Don’t wait. Begin your KPI project now with existing data instead of delaying the implementation.
  2. Align with strategy. Make sure the KPIs are in sync with overarching corporate and department goals.
  3. Customize. Use KPI lists as inspiration — but tailor them to your company’s needs.
  4. Collaborate with stakeholders. Engage with all needed stakeholders in the KPI development process to secure alignment and buy-in.
  5. Keep it simple. Don’t develop too many KPIs or bring in complex metrics that are difficult to measure or understand. Simplicity should rule.
  6. Be realistic. Set realistic targets. Ensure KPIs are challenging yet attainable based on historical performance and industry benchmarks.
  7. Look for continuous improvement. Regularly review and update KPIs to keep them relevant and effective in driving business outcomes.

By keeping these seven golden rules in mind as you develop your KPIs, your legal department can get the robust metrics it needs to quantify its value to the organization and take its place as a direct, material contributor to the enterprise.

Request a demo of eBilling.Space today.

A History of Legal eBilling — Part 2: Trends and Future Predictions

Posted on April 7, 2023 by - Enterprise Legal Management

As discussed in part 1, the 90s and 00s saw many barriers to widespread adoption of legal e-billing software. With many of these huge logistical stumbling blocks overcome by changes in legislation and developments in software, the last decade has seen more legal departments mandate their law firms to use e-billing so they can better manage spend, budget accurately, and make strategic matter resourcing decisions.

Another driver of this uptake has been the transformation of the legal market in general, such as increased pressure on legal departments to actively reduce spend, or at least demonstrate value from their expenditure. Previously, because of the nature of the legal department’s role, all costs were perceived as necessary to protect the business. This attitude has gradually changed and, like all departments in a business, legal is also expected to operate successfully and more efficiently – hence the rise in legal operations.

Legal spend management software, and the process of e-billing, is essential in managing and controlling legal spend. Although it carries a cost, it more than pays for itself in what it can save the department. However, the traditional, on-premises solutions were cost-prohibitive for all but the largest corporate teams and would not deliver ROI unless legal spend was huge. Although in-house teams understood the benefits, they couldn’t justify the investment.

This prevented the growth of legal e-billing. The rise of cloud-based SaaS solutions lowered software cost, opening legal spend management to more corporate teams and driving faster e-billing adoption throughout the market. The addition of new vendors in the market introduced a competitive element that facilitated faster improvements in the features available to corporate legal departments and their law firms. Additional functionality means that the potential benefits of using legal spend management software are much improved vs. 10 or even 5 years ago, and at a lower cost too!

The demand for legal e-billing software from in-house legal departments meant most law firms had no choice but to embrace truly automated e-billing systems (or face doing it manually…) which means at many firms, e-billing is now fully integrated into the normal billing routines, which means that there is less manual intervention and therefore the costs associated with e-billing are lower. Ideally in these firms there will be validation of time recorded, codes, narratives, rates, timekeepers, and expenses earlier in the billing process; e-bill production will be integrated into the firm’s time and billing system; and there will be checks for compliance with client billing rules before the bill is finalized. These law firms are now much more on the front foot, have well defined processes for on-boarding new e-billing clients, have support for e-billing in client/matter inception and time-recording systems; and their lawyers, secretaries and back-office staff are comfortable with e-billing requirements and processes. They are seeing strategic benefits to e-billing in the same way their corporate counterparts do.

However, it is not necessarily the large global law firms that have led the way in e-billing. In the UK, successful legal e-billing implementations have taken place in several smaller niche firms as well. As corporates move away from the traditional panels of global law firms and increasingly rely on smaller or niche firms, these firms have had to embrace e-billing to stay competitive. The key success factor that marks out these firms is their ability to integrate e-billing into their normal business routines. These firms have changed their internal processes to support the move, have trained all their staff in what is needed to make e-billing work, and made key changes to their systems to support the technical requirements.

They are now able to deliver electronic invoices to their clients in a cost-effective and efficient manner, with a low percentage of billing errors and are now sharing the benefits of e-billing software with their clients.

Latest Legal E-Billing Trends

Although e-billing is yet to be adopted by every legal department or firm, the fact that a large proportion have been using legal e-billing for over a decade is driving exciting developments in the industry as the legal market demands more innovation and further value from e-billing as a legal spend management enabler. Start-ups and developments at existing vendors mean some of these innovations are already possible, though none are embedded as business as usual throughout the industry. Over the coming years, we’ll see development and latest legal e-billing trends in the following areas:

  • Collaboration. With the basic processes ironed out, the focus is moving onto optimizing these processes and making them more collaborative. Vendors are investing in improved interfaces between law firm and corporate systems to improve the experience for the law firm (whose e-billing interface is typically sub-standard compared to the in-house teams’), allow admin and set-up tasks to be distributed more flexibility or evenly between firms and in-house so the workload is shared, improve in-software communication and collaboration, automate more processes, and reduce manual effort.
  • Work in Progress (WIP) Tracking. With conventional e-billing the client only sees the information at the bill stage, by which time it is too late to challenge any problematic entries and the invoice gets rejected. Despite the growth in fixed-fee arrangements, hourly billing is still common and in-house legal increasingly need to see matter costs and resource staffing in a timely manner for better visibility of matter budgets and status. Interestingly, many law firm systems already hold detailed real-time information on live matters and can retrieve this, “at the touch of a button.” For those that don’t, tools like BusyLamp enable clients to ask their law firms to submit WIP. Thus, the in-house team can see, review, and query this information in a timely manner and avoid surprises and difficult conversations when the invoice arrives, building a better and more trusting relationship. This transparency is also useful for both parties in validating the value of fixed-fee arrangements.
  • Managed services. As in-house teams strive to achieve even more ROI from their legal spend management solutions and reduce the cost of low value work, we will see increased outsourcing of the invoice review process itself to vendors and legal service providers so in-house counsel and their external lawyers are spending more time on legal work.
  • Artificial Intelligence (AI). Advancements in AI and machine learning will allow more of the e-billing and matter management process to be accurately automated. This and other improvements in automation will in turn make e-billing more integrated into a firm’s day-to-day case management, time recording and billing processes and make it the “normal” way to bill with lower costs. AI is not a magic button though; a substantial volume of good quality data is essential to begin using AI.
  • Integration. One of the perennial issues with e-billing has been how to get different software systems to speak to each other and this is compounded by the fact that law firms are at different stages of development and/or using multiple systems. The big international firms are still out in front, having heavily invested in global billing and management information systems. There is now work underway to define a standard set of software tools to facilitate a direct interface between the law firm’s time & billing system and the client’s preferred e-billing vendor system. Put simply, this could potentially remove the requirement to output a free-standing file of invoice and other legal data and then manually upload these files to an e-billing vendor application.
  • Platform solutions. Combined matter and spend management solutions are common and some also support integration with contract or document management applications. The trend is towards a single platform to manage the full lifecycle of legal work to prevent having to log-in to multiple systems to do a day’s work. Legal spend management solutions will continue to expand beyond just the process of e-billing to include sourcing/RFP, WIP, reporting, panel review, rate comparison and other “beyond e-billing” functionality that is found in tools such as Onit’s European legal spend management solution BusyLamp eBilling.Space.

DIE GESCHICHTE DES LEGAL E-BILLINGS – TEIL 2: TRENDS UND PROGNOSEN 

Posted on April 7, 2023 by - Enterprise Legal Management

Wie in Teil 1 beschrieben, gab es in den 90er und 00er Jahren viele Hindernisse, die den Legal e-Billing Trend hemmten. Nachdem viele dieser großen logistischen Hindernisse durch Gesetzesänderungen und Softwareentwicklungen überwunden wurden, haben in den letzten zehn Jahren immer mehr Rechtsabteilungen ihren Kanzleien den Einsatz von e-Billing vorgeschrieben, damit sie ihre Ausgaben besser verwalten, genaue Budgets aufstellen und strategische Entscheidungen über die Ressourcenverteilung treffen können. 

Ein weiterer Treiber für diese Entwicklung ist der Wandel des Rechtsmarktes im Allgemeinen, der den Druck auf die Rechtsabteilungen erhöht, ihre Ausgaben aktiv zu senken oder zumindest den Nutzen ihrer Ausgaben nachzuweisen. Da die Rechtsabteilung eine wichtige Rolle für den Schutz des Unternehmens einnimmt, wurden früher alle Kosten als notwendig erachtet. Diese Einstellung hat sich allmählich geändert, und wie von allen Abteilungen eines Unternehmens wird auch von der Rechtsabteilung erwartet, dass sie erfolgreicher und effizienter arbeitet – daher die Investitionszunahme in Legal Operation Software. Legal Spend Management Software und der Prozess des e-Billings sind für die Verwaltung und Kontrolle der Rechtskosten unerlässlich. Obwohl eine Softwareanschaffung mit Kosten verbunden ist, macht sie sich (in der Regel) durch die Einsparungen, die sie der Abteilung ermöglicht, mehr als bezahlt. Herkömmliche, On-Premise Lösungen waren jedoch für alle außer den größten Unternehmensabteilungen unerschwinglich und konnten nur dann einen positiven ROI erzielen, wenn die Rechtsausgaben sehr hoch waren. Obwohl den internen Teams die Vorteile bewusst waren, konnten sie die Investition nicht rechtfertigen. 

 Dies verhinderte das Wachstum von Legal e-Billing. Mit dem Aufkommen cloudbasierter SaaS-Lösungen sanken jedoch die Softwarekosten, wodurch Legal Spend Management für mehr Unternehmensteams zugänglich wurde und die Einführung von e-Billing auf dem gesamten Markt beschleunigt wurde. Das Hinzukommen neuer Anbieter auf dem Markt führte zu einem Wettbewerbselement, das eine schnellere Verbesserung der für die Rechtsabteilungen der Unternehmen und ihre Kanzleien verfügbaren Funktionen ermöglichte. Zusätzliche Funktionen bedeuten, dass die potenziellen Vorteile der Software im Vergleich zu vor 10 oder 5 Jahren erheblich verbessert wurden, und das zu niedrigeren Kosten! 

 Die Nachfrage der Rechtsabteilungen nach e-Billing-Software führte dazu, dass die meisten Kanzleien keine andere Wahl hatten, als umfänglich automatisierte e-Billing-Systeme einzuführen (oder sich der manuellen Bearbeitung zu stellen…), was bedeutet, dass e-Billing in vielen Kanzleien jetzt vollständig in die normalen Abrechnungsroutinen integriert ist. Dadurch sind weniger manuelle Eingriffe erforderlich und die mit e-Billing verbundenen Kosten niedriger. Im Idealfall werden in diesen Kanzleien die erfassten Zeiten, Codes, Tarife, Zeitnehmer und Spesen bereits zu einem früheren Zeitpunkt im Abrechnungsprozess validiert. Außerdem wird die Generierung von e-Rechnungen in das Zeit- und Abrechnungssystem der Kanzlei integriert und es wird geprüft, ob die Abrechnungsregeln des Mandanten eingehalten werden, bevor die Rechnung fertiggestellt wird. Entsprechende Anwaltskanzleien haben klar definierte Prozesse für das Onboarding neuer e-Billing-Mandanten und Unterstützung für elektronische Rechnungen in den Systemen für die Mandanten-/Matter-Annahme sowie für die Zeiterfassung. Gleichzeitig sind ihre Anwälte, Sekretäre und Back-Office-Mitarbeiter mit den Anforderungen und Prozessen für e-Billing vertraut. Sie sehen die strategischen Vorteile der Software genauso wie ihre Kollegen in den Unternehmen. 

 Es sind jedoch nicht unbedingt die großen, weltweit tätigen Anwaltskanzleien, die bei e-Billing-Software eine Vorreiterrolle spielen. Im Vereinigten Königreich haben auch mehrere kleinere Kanzleien erfolgreich e-Billing eingeführt. Da sich die Unternehmen von den traditionellen Gruppen globaler Anwaltskanzleien abwenden und sich zunehmend auf kleinere oder Nischenkanzleien verlassen, mussten diese e-Billing einführen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Der wichtigste Erfolgsfaktor, der diese Kanzleien auszeichnet, ist ihre Fähigkeit, e-Billing in ihre normalen Geschäftsabläufe zu integrieren. Dafür haben diese ihre internen Prozesse geändert, haben ihr gesamtes Personal darin geschult, was erforderlich ist, damit die elektronische Rechnungsstellung funktioniert, und haben wichtige Änderungen an ihren Systemen vorgenommen, um die technischen Anforderungen zu erfüllen. 
Sie sind nun in der Lage, ihren Kunden auf kostengünstige und effiziente Weise elektronische Rechnungen zu übermitteln, mit einem deutlich geringeren Anteil an Rechnungsfehlern, und teilen nun die Vorteile der e-Billing-Software mit ihren Kunden. 

Auch wenn noch nicht jede Rechtsabteilung oder -kanzlei Legal e-Billing einsetzt, so treibt doch die Tatsache, dass bereits zumindest ein großer Teil von ihnen seit mehr als einem Jahrzehnt e-Billing einsetzt, bedeutende Entwicklungen in der Branche voran. Start-ups und Entwicklungen bei bestehenden Anbietern bedeuten, dass einige dieser Innovationen bereits möglich sind, auch wenn sie in der gesamten Branche noch nicht zur Normalität geworden sind. Auf dem Weg ins Jahr 2020 werden wir in den kommenden Jahren Entwicklungen und neueste e-Billing Trends in folgenden Bereichen sehen. 

  • KOLLABORATION 
    Nachdem die grundlegenden Prozesse geklärt sind, geht es nun darum, diese Prozesse zu optimieren und sie kollaborativer zu gestalten. Die Anbieter investieren in verbesserte Schnittstellen zwischen Kanzlei- und Unternehmenssystemen, um die Erfahrungen der Kanzleien zu verbessern (deren e-Billing-Interface, im Vergleich zu dem der internen Rechtsabteilungen, in der Regel unterdurchschnittlich ist). Genauso wie, um eine flexiblere oder gleichmäßigere Verteilung von Verwaltungs- und Einrichtungsaufgaben zwischen Kanzleien und internen Rechtabteilungen zu ermöglichen, um die softwareinterne Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern, und um mehr Prozesse zu automatisieren und den manuellen Aufwand zu verringern. 
  • WORK IN PROGRESS (WIP) TRACKING 
    Bei der herkömmlichen elektronischen Rechnungsstellung sieht der Kunde die Informationen erst in der Phase der Rechnungsstellung, wenn es zu spät ist, problematische Einträge anzufechten. Trotz der Zunahme von Festpreisvereinbarungen ist die Abrechnung auf Stundenbasis nach wie vor üblich und die interne Rechtsabteilung benötigt zunehmend einen aktuellen Überblick über die Kosten der Angelegenheit (Matter) und den Personalbedarf. Interessanterweise verfügen viele Kanzleisysteme bereits über detaillierte Echtzeitinformationen zu live Matter und können diese „auf Knopfdruck“ abrufen. Bei den Systemen, die dies nicht tun, ermöglichen Tools wie BusyLamp den Kunden, ihre Kanzleien aufzufordern, WIP zu übermitteln. Auf diese Weise kann die interne Rechtsabteilung diese Informationen rechtzeitig einsehen, überprüfen und abfragen und so Überraschungen und schwierige Gespräche vermeiden, wenn die Rechnung eintrifft, und so eine bessere und vertrauensvollere Beziehung aufbauen. Diese Transparenz ist auch für beide Parteien nützlich, um den Wert von Festpreisvereinbarungen zu validieren. 

2008 – 2010 
NACH DER BANKENKRISE 
Viele Projekte, darunter auch e-Billing wurden auf dem Tiefpunkt der Wirtschaftskrise auf Eis gelegt. Heute wird die elektronische Rechnungsstellung von Finanzinstituten genutzt, um die Einhaltung von Vorschriften zu gewährleisten und Kosten zu verwalten. 

2011 
AUFSCHWUNG VON SAAS 
Durch die Entwicklung webbasierter IT-Lösungen ist die Installation von Software nicht mehr erforderlich. Heute führen die meisten e-Billing-Anbieter Cloud-Lösungen an, die kostengünstiger und weniger komplex sind. 

2013 
E-BILLING NEUGRÜNDUNGEN  
Neue Anbieter wie BusyLamp kommen auf den Markt und bieten zusätzliche Produkte mit mehr Funktionen, verbesserten Features, neueren Technologien und höherer Benutzerfreundlichkeit an. Viele der „traditionellen“ e-Billing-Anbieter haben in großem Umfang konsolidiert und fusioniert – damit hat sich die Landschaft des globalen e-Billing grundlegend verändert. 

2015 
EINFÜHRUNG VON E-BILLING TECHNOLOGIE IN UK GERICHTEN  
In Zivilrechtliche Gerichtsverfahren im Vereinten Königreich verabschiedet man sich von Papierrechnungen und führt die elektronische Rechnungsstellung bei den Gerichten ein. 

2016 
KÜNSTLICHE INTELLIGENZ (KI) 
Im Legal e-Billing findet Künstliche Intelligenz in Bereichen wie Rechnungsprüfung, Texterkennung und Reporting zunehmend Anwendung. 

2017 
CORPORATE LEGAL OPERATIONS 
Das Aufkommen von Inhouse Legal Operations Departments hat den Anforderungen der Rechtsteams eine neue Dimension verliehen. Ein breiteres Spektrum von IT-Anwendungen wird nun von Unternehmensjuristen genutzt, wodurch e-Billing „best of breed“ sein muss, um in diesem Portfolio von Legal Tech Systemen akzeptiert zu werden. 

  • AUSLAGERUNG AN DIENSTLEISTER 
    Da interne Rechtsabteilungen bestrebt sind, noch mehr ROI aus ihren Legal Spend Management-Lösungen zu erzielen und die Kosten für geringwertige Arbeit zu senken, werden wir eine zunehmende Auslagerung des Rechnungsprüfungsprozesses an Anbieter und Rechtsdienstleister beobachten, so dass interne Rechtsberater und ihre externen Anwälte mehr Zeit für die juristische Arbeit aufwenden können. 
  • KÜNSTLICHE INTELLIGENZ (KI) 
    Fortschritte im Bereich der KI und insbesondere des Machine Learnings werden es ermöglichen, dass noch mehr Prozesse des e-Billings und des Matter Managements automatisiert werden können. Dies und andere Verbesserungen bei der Automatisierung werden dazu führen, dass Legal e-Billing stärker in das tägliche Casemanagement, die Zeiterfassung und die Abrechnungsprozesse einer Kanzlei integriert wird und zur „normalen“ Art der Rechnungsstellung mit geringeren Kosten wird. KI ist jedoch keine Zauberformel, denn für deren Einsatz ist ein erhebliches Volumen an qualitativ hochwertigen Daten erforderlich. 
  • INTEGRATION 
    Eines der ständigen Probleme im Zusammenhang mit Legal e-Billing ist die Frage, wie verschiedene Softwaresysteme miteinander kommunizieren können, was dadurch erschwert wird, dass sich die Kanzleien in unterschiedlichen Entwicklungsstadien befinden und/oder mehrere Systeme verwenden. Die großen internationalen Kanzleien haben nach wie vor die Nase vorn und haben viel in globale Rechnungs- und Managementinformationssysteme investiert. Derzeit wird an der Definition eines Standard-Set von Softwaretools gearbeitet, die eine direkte Schnittstelle zwischen dem Zeit- und Abrechnungssystem der Anwaltskanzlei und dem bevorzugten e-Billing-System des Kunden ermöglichen. Vereinfacht ausgedrückt könnte dadurch die Notwendigkeit entfallen, eine eigenständige Datei mit Rechnungen und anderen Rechtsdaten zu erstellen und diese dann manuell in eine Application eines e-Billing-Anbieters hochzuladen. 
  • PLATTFORMLÖSUNGEN 
    Kombinierte Lösungen für die Matter- und Spend-Management sind weit verbreitet, und einige unterstützen auch die Integration mit Anwendungen für das Vertrags- oder Dokumentenmanagement. Der Trend geht in Richtung einer einzigen Plattform für die Verwaltung des gesamten Lebenszyklus der juristischen Arbeit, um zu vermeiden, dass man sich bei mehreren Systemen anmelden muss, um die tägliche Arbeit zu erledigen. Legal Spend Management-Lösungen werden auch weiterhin über den Prozess des e-Billings hinausgehen und Sourcing/RFP, WIP, Reporting, Panel-Review, Tarifvergleiche und andere Funktionen, die über die elektronische Rechnungsstellung hinausgehen, umfassen, wie sie in Tools wie BusyLamp eBilling.Space zu finden sind. 

Aus dem englischen Original-Blog übersetzt.  

How AI Enables Legal Teams to Adapt in a Rapidly Changing World 

Posted on April 5, 2023 by - Business Process Management, Contract Lifecycle Management

Between global economic, political, and social unrest, data privacy concerns, regulatory changes, and even the effects of climate change, the world is moving at a dizzying pace — and legal departments are hard-pressed to keep up. The secret to continued success? The rapid insights provided by AI-powered solutions.

Shepherding a legal department has always been challenging; the current business world presents more headaches for Legal than ever. Here are just a few of the things that can keep Legal practitioners up at night:

  • The continuing effects of the global pandemic forcing constant contractual monitoring, revisions, and examination to stay in compliance.
  • A new global focus on privacy concerns, bringing in a host of new rules and guidelines — differing across countries and regions.
  • Continued social and political unrest (along with the effects of climate change), causing disruptions to overseas vendors, supply chains, and more.
  • Ever-changing, constantly updated regulatory revisions at a wide variety of levels, requiring consistent, sharp vigilance.

Any one of these elements would be cause for massive concern. When combined, they create a perfect storm of factors that could easily overwhelm a legal department — a storm that does not look like it will subside anytime soon.

Another complicating factor? The sheer volume of contracts and data can also be overwhelming. For example, the average Fortune 1000 company has anywhere from 20,000-40,000 active contracts at any one time (per the US National Association of Purchasing Managers). For large national banks dealing with the effects of the Libor transition, a calculation of 20,000 negotiation processes at a conservative six hours apiece equals around 17,000 days (about 46 and a half years) of project time and a staggering £15-20 million in costs.

The Power of AI in Contract Management

How can Legal keep up with this rapid change that the fast-moving modern world demands? A Contract Lifecycle Management (CLM) system backed with the power of AI is the key to keeping up with the necessities of today’s speed-of-light business environment. CLM augmented by AI delivers the accessibility, flexibility, adaptability, and accessibility organizations need to thrive.

This combination enables users to:

  • Quickly track down those critical documents that have risk for the organization and require urgent attention, allowing for timely response.
  • Reduce overall risk by improving the accuracy of contract review and cutting down on the chance of human reviewers overlooking critical information.
  • Provide automated redlining, commenting, and critical guidance to reviewers on where to redraft, repaper, and/or renegotiate, speeding up overall work.
  • Make large volumes of documents much less intimidating with AI’s immense scalability features, allowing for the review of thousands of pages of dense contracts in minutes.

Without this edge delivered by a combination of AI and CLM, it is easy for an organization to fall behind in a world where dramatic shifts can happen so suddenly. CLM augmented by AI helps keep up with rapid change for a rapidly changing world.

Onit Catalyst Contract Extraction helps find, organize, and action critical information in large volumes of contracts. Click here to learn more.