Category: Enterprise Legal Management

Obwohl es sich keineswegs um neue Technologie handelt, hat sich in der Welt der elektronischen Rechnungsstellung (oder e-Billing) in der Rechtsbranche in den letzten 10 bis 20 Jahren viel getan. Die Pioniere auf dem e-Billing-Markt waren Anbieter, die im Auftrag von Unternehmensjuristen arbeiteten. In den späten 1990er Jahren waren es vor allem Investmentbanken und Versicherungsgesellschaften mit Hauptsitz in den USA, die in Europa Legal e-Billing Software einsetzten. Bald darauf wanderte der Markt nach Europa über, wenn auch auf Betreiben von US-Unternehmen. Im Folgenden werden wir die Geschichte des Legal e-Billings näher beleuchten und auf die frühen Treiber und Hindernisse für die Einführung eingehen.  

ERSTE TREIBER DES LEGAL E-BILLINGS IN DEN USA 

Die frühen Treiber des e-Billing-Marktes sind auch heute noch relevant. Verschiedene Unternehmen und Jurisdiktionen befinden sich einfach in verschiedenen Stadien ihrer e-Billing-Reife. Die sogenannten „Early Adopters“ sind es, die die Entwicklungen in der Branche vorantreiben, um einen Mehrwert aus ihren Kanzleibeziehungen ziehen zu können. Diejenigen, die noch am Anfang ihrer Entwicklung stehen, werden feststellen, dass diese frühen Treiber für sie derzeit von Bedeutung sind. In den Anfängen der e-Billing-Software in den USA hatten die internen Rechtsteams damit begonnen, ihre Rechnungen formell zu überprüfen und Abrechnungsrichtlinien und -regeln für ihre Anwaltskanzleien festzulegen, die diese einzuhalten haben. 

Ein Branchenexperte meinte damals: „Die Überprüfung der Rechnungen von Anwaltskanzleien sollte eine Vielzahl von Vorteilen bieten, einschließlich der Identifizierung von Firmen mit hohen Rechnungen im Vergleich zu anderen Beauftragten  oder normalen Branchenstandards, der Aufnahme von Gesprächen mit externen Firmen zur Verbesserung der Abrechnungspraktiken und zur Erreichung von Rabatten oder besseren Tarifen, sowie der Bewertung konkurrierender Anwaltskanzleien zu Zwecken der Bindung und Auswahl.“ 

BEISPIELE FÜR ABRECHNUNGSPROBLEME BEI RECHNUNGSPRÜFUNG SIND: 

• Nichteinhaltung der Abrechnungsregeln/ Richtlinien für die Rechnungsstellung 
• Überschreitung des Kostenvoranschlags oder des Budgets ohne Genehmigung 
• Doppelte Zeitabrechnungen und Abrechnung unzulässiger Auslagen 
• Unzureichende Delegation von Arbeit, z. B. Aufgaben, die von überqualifizierten Honorarkräften ausgeführt werden oder übermäßige Kontrolle 
• Schlechte Abrechnungsverfahren, z.B. übermäßige Bündelung von Aufgaben 
• Vage Rechnungsbeschreibungen, z. B. „Überprüfung von Dokumenten“. 

Der stark händisch geprägte Prozess der Rechnungsprüfung wurde daher in Standards und Software umgewandelt, die die Kanzleien dazu verpflichteten, ihren Mandanten die Rechnungsdaten in elektronischer Form über ein System eines Drittanbieters zu übermitteln. Dies gab dem internen Anwalt die Möglichkeit, die Rechnungsdaten zu analysieren und geeignete Maßnahmen zu ergreifen, die in der Regel auf die Einsparung externer Kosten abzielten. 

Aus einigen frühen Studien in den USA ging hervor, dass dies durchaus möglich war. So sagte Suzanne Hawkins, ehemalige Senior Counsel von General Electric (GE), dass Legal e-Billing dem Unternehmen im ersten Jahr der Nutzung über eine Million US-Dollar an Rechtskosten erspart habe und dass jede interne Rechtsabteilung in der Lage sein sollte, mehr als 15 % ihrer Kosten einzusparen, indem sie falsch berechnete Auslagen und unzulässige Zeiteinträge erkennt. Kevin Harrang, stellvertretender General Counsel bei Microsoft, meinte ebenfalls, dass Legal e-Billing Microsoft geholfen habe, die Ausgaben für die Rechtsabteilung jährlich um zwei Millionen US-Dollar zu senken. PLC‘s General Counsel-Umfrage aus dem Jahr 2007 ergab, dass 10 von 15 Rechtsabteilungen angaben, ihre Investitionen in e-Billing innerhalb der ersten 12 Monate nach Einführung wieder amortisiert zu haben. Durch die Fähigkeit der Kosteneinsparung, ist der ROI der Legal e-Billing-Software bis heute sehr einfach nachzuweisen. 

Der ursprüngliche Grund für die Einführung der elektronischen Rechnungsstellung und eines formellen Verfahrens zur Überprüfung der Rechnungen war zweifellos die Verwaltung der Ausgaben für Rechtsberatung (oder Legal Spend Management). Die Erfahrungen in den USA haben jedoch gezeigt, dass die verbesserte Qualität der Daten und damit die Möglichkeit, den Legal Spend in allen Kanzleien zu analysieren, eine wesentlich fundiertere Diskussion mit externen Beratern ermöglichte. Das Ergebnis war nicht nur ein verbessertes Ausgabenmanagement, sondern auch ein besseres Dienstleister-Management im Allgemeinen und ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis. 

Vor diesem Hintergrund wurden in der Branche zunehmend Forderungen nach e-Billing für europäische Anwaltskanzleien laut. Während Legal Spend Management nur eine untergeordnete Rolle spielte – Rechtsberatung wurde in Europa nicht so sehr als Handelsware angesehen wie in den USA – sahen viele Rechtsabteilungen europäischer Unternehmen in der e-Billing-Software eine Möglichkeit, ihre juristischen Teams weiterzuentwickeln und eine strategischere Beziehung zu ihren externen Beratern aufzubauen. 

DIE INTERNATIONALISIERUNG DES LEGAL E-BILLINGS 

Die Software war in den USA bereits seit Ende der 1990er Jahre etabliert, die Legal e-Billing Geschichte auf dem britischen Rechtsmarkt aber begann erst ab etwa 2003. 

In den frühen 2000er Jahren bedeutete die Aufforderung eines Mandanten, die elektronische Rechnungsstellung zu nutzen, für viele britische Anwaltskanzleien einfach, eine PDF-Kopie einer Papierrechnung als E-Mail-Anhang zu versenden. Diejenigen, die über internationale Niederlassungen verfügten, konnten auf die Erfahrungen ihrer Kollegen „jenseits des großen Teichs“ zurückgreifen, um sich Rat und Anleitung zu holen, was es mit diesem neuen Geschäftsprozess auf sich hatte. 

Die Realität sah so aus, dass nur sehr wenige Anwaltskanzleien im Vereinigten Königreich über Zeit- und Abrechnungssysteme verfügten, die e-Billing unterstützen konnten, und dass viel manuelle Arbeit erforderlich war, um eine Datei zu erstellen, die für die Systeme der e-Billing-Anbieter akzeptabel war. Das Dateiformat LEDES 1998B war in den USA weit verbreitet, bot jedoch nicht die für eine erfolgreiche elektronische Rechnungsstellung in Europa erforderlichen Funktionen. So gab es beispielsweise keine Unterstützung für die Mehrwertsteuerabrechnung, die Rechnungsstellung in mehreren Währungen oder für Transaktionen mit unterschiedlichen Rechtsordnungen. 

Eine Gruppe von Anwaltskanzleien und Unternehmensberatern – hauptsächlich aus dem Vereinigten Königreich – beschloss, zusammenzuarbeiten und ein modifiziertes LEDES-Format zu entwickeln, um diese Mängel zu beheben. Diese LITIG-Organisation (Legal IT Innovators Group) war federführend bei der Entwicklung des (internationalen) LEDES-Standards 1998Bi, der inzwischen weithin übernommen wurde. 

DAS LEBEN NACH LEDES 1998BI – ZUSÄTZLICHE HINDERNISSE FÜR LEGAL E-BILLING 

Selbst nachdem das geänderte LEDES-Format den Anforderungen der internationalen Rechnungsstellung entsprach und somit die Arbeit für die Anwaltskanzleien schneller und weniger manuell machte, herrschte in Europa große Skepsis gegenüber der elektronischen Rechnungstellung. 

Auch wenn eine Rechtsabteilung in einem Unternehmen beschloss, die Vorteile einer Software für die Verwaltung von Rechtskosten zu nutzen und die Zustimmung der Geschäftsleitung, das Budget und die Ressourcen für die Umsetzung erreicht hatte, konnte es immer noch auf große Hindernisse stoßen. Selbst die entschlossensten Mitarbeiter sahen sich mit enormen Hürden konfrontiert, die eine vollständige Einführung von e-Billing verhinderten. Dies führte zu zahlreichen gescheiterten e-Billing Projekten in Europa. 

Im Jahr 2007 äußerte sich Caroline Poynton, Redakteurin der Zeitschrift FD Legal, pessimistisch: „Es gibt viel Negativität in Bezug auf e-Billing-Systeme im Vereinigten Königreich; ein Teil davon wird durch die Erfahrungen in den USA begründet, der Rest liegt in der Unklarheit darüber, wie sich dies auf dem britischen Markt reibungslos etablieren lässt, ohne viel Zeit und Geld zu kosten. Tatsache ist jedoch, dass Legal e-Billing aufgrund der enormen potenziellen Vorteile, insbesondere für große Unternehmen, wohl nicht verschwinden wird. Langfristig müssen die Unternehmen den Wandel annehmen und bereit sein, die notwendigen Investitionen in Zeit und Ressourcen zu tätigen, damit e-Billing funktioniert, wenn sie ihre Kunden behalten und ihre Entwicklung vorantreiben wollen.“ 

Eine solche Unklarheit, auf die Poynton hinwies, war die Frage, wie man die stark regulierte Struktur des europäischen Rechtswesens automatisieren kann, insbesondere die Regeln, die für die Erstellung von Rechnungen gelten. Dieses Maß an Regulierung für juristische Rechnungen gibt es in den USA nämlich nicht. 

Einer der größten Hindernisse in der Legal e-Billing Geschichte im Vereinigten Königreich war die Tatsache, dass nach der damals geltenden Gesetzgebung (Solicitors Act 1974 Section 69) jede an den Mandanten gesandte Rechnung mit einem von einem Partner unterzeichneten Schreiben zugestellt werden musste, damit gegebenenfalls die Anwaltskanzlei einen Kunden wegen Nichtzahlung der Gebühren verklagen konnte. Dies änderte sich im März 2008, als die Commencement Order No. 1 als Teil des Legal Services Act in Kraft trat, die das Erfordernis der Übersendung von Rechnungen auf diese Weise aufhob und damit den Weg für echte elektronische Rechnungen in England und Wales frei machte. 

Daneben mussten noch weitere gesetzliche sowie regulatorische Anforderungen wie z. B. Steuervorschriften berücksichtigt werden. Wiederum am Beispiel des Vereinigten Königreichs zeigt sich, dass viele Firmen sowohl eine gesetzliche Rechnung als auch eine separate Steuerrechnung erstellen. Wenn die elektronische Rechnung beide Dokumente abbilden sollte, mussten diese rechtlichen und regulatorischen Aspekte berücksichtigt werden. Die Kanzleien mussten sicherstellen, dass ihre elektronischen Rechnungen und andere an die Mandanten gesendeten Informationen sowie die e-Billing-Systeme u. a. den Anforderungen der Solicitors Regulation Authority (SRA), der HM Revenue & Customs, den Datenschutzgesetzen, dem Business Names Act und den EU-Rechnungsstellungsvorschriften entsprachen. Die Kanzleien mussten auch sicherstellen, dass das intermediäre e-Billing-System diese Fragen korrekt behandelt und dass die elektronische Rechnung, die der Mandant sieht, allen einschlägigen Vorschriften entspricht. Da die meisten e-Billing-Anbieter zu dieser Zeit auf die USA spezialisiert waren, gab es viele Hindernisse zu überwinden. 

Als ob die Probleme mit der Regulierung und Gesetzgebung nicht schon genug wären, hatten die Unternehmen auch noch interne Probleme zu lösen. Diese Probleme verhinderten auch in den USA eine breite Einführung: 

• FINANZIELLE HINDERNISSE 
  Finanzielle Hindernisse für Legal e-Billing waren weit verbreitet, insbesondere in kleineren Unternehmen. Die Einführung der Software war zeit-, ressourcen- und kostenintensiv, und diese Kosten blieben auch nach der Einführung bestehen. Zu den Kosten des Legal e-Billings gehörten die Einrichtung, die Lizenzen und die für e-Billing erforderlichen Ressourcen aus IT- und Verwaltungssicht. In Anwaltskanzleien konnte es zu einer Umstrukturierung der Rechnungsabteilung, einer Überarbeitung der Prozesse (für das Hochladen von Rechnungen und die Verwaltung von Rückfragen und Zurückweisungen) und sogar zu Investitionen in zusätzliche Systeme zur Unterstützung von e-Billing, wie z. B. Kanzlei-Management-Systeme, kommen, die Akten- und Zeiterfassungslisten erstellen können. 
• FEHLENDE IT-RESSOURCEN 
  IT-Ressourcen waren ein Luxus, den sich die meisten Rechtsabteilungen nicht leisten konnten und die Einführung des e-Billings reihte sich in die Warteschlange für IT-Ressourcen zusammen mit dem Rest des Unternehmens. Interne Rechtsteams mussten häufig feststellen, dass ihr Projekt hinter dringendere Projekte der IT zurückgestellt wurde. Selbst nach der Implementierung benötigten On-Premise-Lösungen weiterhin IT-Unterstützung in Bezug auf Wartung, Integration, Störungsbehebung und Upgrades auf neue Versionen. 
• FEHLENDES CHANGE-MANAGEMENT 
  Das Change-Management stellt auch heute noch ein Hindernis dar, war aber in der Zeit der Einführung des e-Billings stärker verbreitet. E-Billing veränderte die Art und Weise, wie Kanzleien ihren Mandanten Rechnungen stellten grundlegend und die Auswirkungen auf Teams, Infrastruktur und Prozesse waren enorm. Da die Vorgänge für den Firmenkunden sichtbar waren und Abrechnungsrichtlinien eingeführt wurden, mussten die Kanzleien in ihrer Zeiterfassung, ihren Berichten, als auch den Aufgaben- und Aktivitätscodes sehr genau sein. Diese Art der Dateneingabe war fremd, mühsam zu erlernen und in vielen Fällen äußerst manuell. Intern war es ebenfalls eine große Herausforderung, sicherzustellen, dass die Teams das System nicht „umgingen“, um ihre Vorgänge weiterhin auf die alte, manuelle Weise zu verwalten. Die Leiter der Rechtsabteilungen konnten sich nicht darauf verlassen, dass 100 % der Ausgaben das System korrekt durchliefen. 

Da viele dieser großen Hindernisse durch Gesetzesänderungen und Softwareentwicklungen überwunden wurden, haben in den letzten zehn Jahren der Legal e-Billing Geschichte immer mehr Rechtsabteilungen ihren Kanzleien den Einsatz von e-Billing vorgeschrieben, damit sie ihre Ausgaben besser verwalten, genaue Budgets aufstellen und strategische Entscheidungen über die Ressourcenverteilung treffen können. Teil 2 befasst sich mit den Veränderungen, die zu einer weit verbreiteten Einführung von e-Billing-Software geführt haben, und zeigt auf, wohin sich die Branche entwickeln wird. 

Aus dem englischen Original-Blog übersetzt.  

Die Digitalisierung schafft neue Geschäftsmodelle. Uber bietet Mobilitätsdienstleistungen ohne eigene Autos an und verdrängt damit klassische Taxis. Airbnb bietet Privatwohnungen zur Miete an und schafft damit Konkurrenz für alteingesessene Hotelketten. Bestehende Branchenführer müssen sich fragen, ob ihre traditionellen Wertversprechen noch intakt sind oder ob innovative Akteure sie mit disruptiven und vernetzten Technologien aus dem Markt drängen können. 

Das gilt auch für die Rechtsbranche, die jahrzehntelang immun gegen wesentliche technologiebedingte Veränderungen zu sein schien. Der Kern der juristischen Dienstleistung – die Beurteilung von Sachverhalten in Bezug auf das Gesetz – ist in den meisten Praxisbereichen und Fällen immer noch zu komplex, um von Maschinen ausgeführt zu werden. Daher wird die Beurteilung des Sachverhalts weiterhin von vielen operativen Tätigkeiten wie Dokumentenanalyse, Vertragsabschluss und Projektmanagement unterstützt und umgeben. Mandanten sind jedoch meist nicht mehr bereit dazu, hohe Anwaltsstundensätze zu zahlen. 

Die Dekonstruktion der juristischen Arbeit hat zur Standardisierung von Aufgaben mit hohem Volumen und geringem Wert sowie zum Aufkommen von Legal Process Outsourcer (LPO) geführt. Im Grunde genommen befinden sich Inhouse-Rechtsabteilungen heute in einer ähnlichen Situation wie die Abteilungen für Informationstechnologie, Finanzen und Personalwesen vor etwa 30 Jahren: Chief Financial Officers (CFOs) erwarten nun auch von Rechtsabteilungen und Kanzleien, dass sie Technologien nutzen, um Rechtsdienstleistungen besser, schneller und zu geringeren Kosten zu erbringen. 

Doch Rechtsabteilungen wissen meist nicht, wo sie mit der digitalen Transformation anfangen sollen. Oft stellen sie sich Fragen wie: Was unterscheidet juristische Technologieprojekte von klassischen IT-Projekten? Sind Rechtsabteilungen per se eine besondere/andere Zielgruppe? Verfügen Rechtsabteilungen über die notwendigen finanziellen Mittel? Können Rechtsabteilungen das Projekt isoliert bearbeiten/durchführen?‘ 

Dieser Blog bietet einen Überblick über die grundlegenden Schritte, die Sie auf Ihrer Legal Technology Reise unternehmen sollten. 

DIE 5 SCHRITTE FÜR EINE ERFOLGREICHE LEGAL TECHNOLOGY IMPLEMENTIERUNG 

1. Identifizieren Sie Pain Points: Lassen Sie sich nicht von all den aufregenden Rechtstechnologien auf dem Markt blenden. Es ist wichtig, zuerst Ihre Pain Points zu identifizieren, damit Sie die passende Lösung finden können. Beispiele für solche sind ein hohes Volumen an trivialer juristischer Arbeit, unzureichende Reportingfunktionen, mühsame Verwaltungsaufgaben und hohe externe Ausgaben für juristische Dienstleistungen. 
2. Planen Sie Ihr Budget: Ermitteln Sie das Potenzial des Projekts sowie dessen Beitrag zur digitalen Transformation der Rechtsabteilung und erstellen Sie einen Business Case. Die Kosten, welche sie heranziehen müssen, um den potenziellen ROI zu berechnen, werden in diesem Stadium auf groben Schätzungen basieren. Laden Sie sich hierzu unsern Inhouse Guide „Ein Business Case für Legal Spend Management“ herunter. 
3. Initiieren Sie das digitale Rechtsprojekt: Entwickeln Sie einen Projekt- und Ressourcenplan, weisen Sie Teammitglieder und Rollen zu. 
4. Berücksichtigen Sie die verfügbaren Lösungen: Definieren Sie Ihre Anforderungen und bewerten Sie die zur Verfügung stehenden Optionen. Die Bewertung sollte dabei individuell, auf Ihr Unternehmen angepasst, stattfinden. Dabei gilt es zu klären, ob sie eine eBilling-Software benötigen und ob sie diese selbst bauen oder kaufen möchten. In diesem Stadium sollten Sie mit Rechtstechnologie-Anbietern Kontakt aufnehmen. Stellen Sie sicher, dass Sie potenzielle Anwender zu einem bestimmten Zeitpunkt in die Prüfung der Lösung einbeziehen. Dadurch wird garantiert, dass die tatsächlichen Anwender das Produkt ausprobiert haben und ihre Meinung berücksichtigt wurde. Dies hilft vor allem bei der Akzeptanz der Rechtstechnologie nach der Implementierung. 
5. Gehen Sie Live: Beschaffen, installieren und testen Sie die Lösung. Erwägen Sie eine schrittweise Einführung der User. Akzeptieren Sie eventuelle Misserfolge und passen Sie diese gegebenenfalls entsprechend an, um eine erfolgreiche und vollständige Implementierung zu erreichen. 

Diese fünf Schritte beschreiben lediglich kurz die fünf wesentlichen Phasen eines digitalen Transformationsprojekts im Rechtswesen.  Weitere umfassende Informationen sowie weiteren Aspekten finden Sie in unserer dreiteiligen Serie für eine reibungslose Legal Tech-Implementierung oder im Leitfaden zur Auswahl der richtigen Legal Spend Management- Lösung. 

Obwohl Legal Operations eine relativ etablierte Funktion ist (nur 2 % konzentrieren sich überhaupt nicht darauf), übertragen 44 % der Unternehmen die Aufgaben einem Unternehmensjuristen, anstatt eine dafür zuständige Fachkraft einzustellen. Der Trend geht jedoch dahin, spezielle Stellen für Legal Operations zu schaffen und Teams aufzubauen. Wie können Sie also Ihr bestehendes Rechtsteam auf den Erfolg im Bereich Legal Operations vorbereiten und schulen? 

WAS SIND LEGAL OPERATIONS? 

Legal Operations ist wohl das neueste Modewort in der Rechtsbranche, aber die Funktion gibt es schon länger, als Sie vielleicht denken. Das Corporate Legal Operations Institute (CLOC), das in letzter Zeit immer mehr an Bedeutung gewinnt, wurde in den USA bereits 2010 gegründet. Wenn man sich anschaut, was Legal Operations ist – Effizienzsteigerung, Ausgabenkontrolle usw. -, dann haben viele Rechtsabteilungen dies schon seit Jahren getan, ohne es so zu nennen. 

Eine dieser Rechtsabteilungen ist die ECE Projektmanagement G.m.b.H. & Co. KG („ECE“). General Counsel Joachim Kämpf erklärt: „Wir beschäftigen uns schon länger mit Legal Operations“, haben es aber nicht so genannt. Der Schwerpunkt von Legal Operations lag bisher auf der Überwachung der externen Anwaltskosten und der Ableitung von KPIs. Jetzt verwenden wir „Legal Operations“, um weitere Themen wie Vertragsmanagement (von der Vorbereitung des Vertrags bis zum Abschluss, über die interne Bearbeitung bis zur Kündigung), Risikomanagement und unternehmensinternes Wissensmanagement zu umfassen.“ 

Legal Operations sind alle Funktionen der Rechtsabteilung, die nicht zum Recht selbst gehören. CLOC unterteilt diese Bereiche in 12 Kompetenzen auf drei Reifegraden, die Sie auf der Website von CLOC finden können. Zu den typischen Fähigkeiten und Verantwortlichkeiten von Legal Operations gehören: 

• Definition und Förderung von Initiativen zur Verbesserung der Effizienz und der Prozessabläufe. 
• Verwaltung der Richtlinien für externe Rechtsberater, der externen Kosten (Transparenz, Kontrolle und Reduzierung) und des Abteilungsbudgets. 
• Optimierung der Kanzleileistung für ein optimales Preis-Leistungs-Verhältnis. 
• Implementierung, Messung und Analyse von Metriken, die als Entscheidungsgrundlage dienen, und deren Umsetzung in Maßnahmen, die zu Verbesserungen führen. 
• Implementierung von Technologien zur Erreichung von Abteilungs- und Geschäftszielen. 
• Funktionsübergreifende Zusammenarbeit, um den Wert der Rechtsabteilung innerhalb der Organisation zu demonstrieren. 
• Verstehen und Überwachen der Risiken, der Risikobereitschaft und des Risikoprofils der Rechtsabteilung im Rahmen der Organisation. 

Warum also der neue Fokus auf Legal Operations? Da die Unternehmen immer umfangreicher und komplexer werden, steigt auch der Umfang und die Breite des erforderlichen juristischen Fachwissens – und damit auch die Kosten. General Counsel stehen mehr denn je unter Druck, ihre Rechtskosten zu rechtfertigen, die Effizienz ihrer Abteilung zu verbessern und mit dem gesamten Unternehmen zusammenzuarbeiten. Joachim Kämpf, General Counsel der ECE, erklärt: „Legal Operations wird uns näher an das Geschäft und damit an die anderen Fachabteilungen heranführen und die Rechtsabteilung wird eine andere, wichtigere Rolle im Unternehmen einnehmen.“ Mit dieser Forderung, die Rechtsabteilung mehr „wie ein Unternehmen“ agieren zu lassen, geht ein Bedarf an Kostenkontrolle und Prozessverbesserung einher. Das Problem für ein traditionelles Rechtsteam ist dabei ein zweifaches. Erstens. Der vorrangige Zweck der Rechtsabteilung wird immer darin bestehen, in Rechtsangelegenheiten zu beraten. In Zeiten hoher Arbeitsbelastung oder bei unzureichender Personalausstattung des Teams werden die operativen Tätigkeiten in den Hintergrund treten. Zweitens. Das Erreichen von Betriebs- und Geschäftszielen erfordert Fähigkeiten, die nicht unbedingt zum Standardrepertoire eines Anwalts gehören.“ 

ENTWICKLUNG VON LEGAL OPERATIONS-FÄHIGKEITEN IM CORPORATE LEGAL TEAM 

Legal Operations ist eine relativ etablierte Funktion, aber viele Unternehmen übertragen die Aufgaben einem Unternehmensjuristen, anstatt eine dafür zuständige Fachkraft einzustellen. Der Trend geht jedoch dahin, spezielle Stellen für Legal Operations zu schaffen und Teams aufzubauen. Unabhängig davon, ob Ihre Rechtsabteilung über einen speziellen Mitarbeiter für Legal Operations, ein ganzes Team oder einen Rechtsberater verfügt, der Legal Operations als Teil seines „Tagesgeschäfts“ betreibt, ist es jetzt an der Zeit, Ihr gesamtes Rechtsteam für die Zukunft zu rüsten und es dazu zu ermutigen, über die Ausübung des Rechts hinaus zu denken. Inhouse Juristen verfügen über viele Fähigkeiten, die sie für eine erfolgreiche Tätigkeit im Bereich Legal Operations benötigen – einschließlich Kanzleimanagement, Unternehmenskenntnisse und ein tiefes Verständnis für die täglichen Abläufe und Herausforderungen der Rechtsabteilung. Dies allein reicht jedoch nicht aus, und die Qualifikationsdefizite der Anwälte liegen in der Regel in den Bereichen Technologie und Software, Change Management, Budgetierung und Datenauswertung. 

Personen mit all diesen Fähigkeiten werden selten zu finden sein. Ob der Leiter der Legal Operations ein Jurist oder ein Nicht-Jurist sein sollte, ist umstritten, aber die meisten sind sich darin einig, dass das Ziel ein gemischtes Team aus Juristen, Nicht-Juristen und Fachleuten sein sollte, das zumindest über Grundkenntnisse in allen Funktionen der Legal Operations verfügt. Ben Eason, Legal Transformation, Barclays, drückt es treffend aus: „Legal Operations kann schief gehen, wenn es zwei Seiten des Legal Teams gibt: die Juristen und die Nicht-Juristen. Das gesamte Team sollte zusammenarbeiten.“ Amy McConnell, Head of Legal Operations, Vodafone Business, stimmt dem zu: „Wir sind der Meinung, dass alle Anwälte ein besseres Verständnis von Projektmanagement, agilen Methoden, der Durchführung von Experimenten und Versuchen sowie der Gestaltung und Verbesserung von Prozessen haben sollten. Wir führen Schulungsprogramme für alle durch, die lernen und sich weiterentwickeln wollen.“ 

Einige der Möglichkeiten, diese zusätzlichen Fähigkeiten in Ihr juristisches Team zu integrieren, sind: 

JOB SHARING/SHADOWING 

Ziehen Sie in Erwägung, Juristen im Finanzwesen, im Vertrieb, im Marketing, im operativen Geschäft, im Produktmanagement oder in der Datenanalyse einzusetzen – in jedem Bereich des Unternehmens, der ihre Fähigkeiten in einer Weise erweitert, die einer der Funktionen von Legal Operations entspricht. Die Herausforderung besteht darin, Kollegen aus diesen anderen Abteilungen zu finden, die qualifiziert genug sind, um einen echten „Jobtausch“ in die Rechtsabteilung vorzunehmen. Shadowing ist in solchen Fällen eine gute Alternative. Iain MacDonald, Legal Operations Consultant, ehemals bei der Lloyds Banking Group, rät den Führungskräften, auch die Nicht-Juristen im Legal Operations-Team weiterzubilden: „Wenn man den Nicht-Juristen die Möglichkeit gibt, Juristen zu hospitieren, können sie die unterschiedlichen Aufgaben, Verantwortlichkeiten und Herausforderungen, mit denen die Juristen konfrontiert sind, besser verstehen und hoffentlich engere Arbeitsbeziehungen innerhalb der Funktion aufbauen.“ 

PROJEKTLEITUNG 

Es ist mehr als wahrscheinlich, dass Mitglieder Ihres Teams bereits an großen Projekten wie M&A Projekte mitgewirkt haben, allerdings nur aus rechtlicher Sicht. Wenn sie das gesamte Projekt leiten, werden sie mit anderen Bereichen des Unternehmens und deren Auswirkungen auf die Gesamtempfehlung und das Ergebnis vertraut gemacht. Es muss nicht einmal ein so großes Projekt sein. Ein interner Markenwechsel, eine Produkteinführung oder eine HR-Initiative reichen völlig aus. Die Beteiligung an einer Software-Einführung wäre von Vorteil. Die Leitung von Projekten, an denen Interessengruppen aus mehreren Abteilungen beteiligt sind, unter Einhaltung von Fristen und des Budgets ist ein wichtiger Bestandteil von Legal Operations, so dass die Leitung eines funktionsübergreifenden Projekts diese Fähigkeiten fördert. 

TRAININGS, KONFERENZEN, NEWSLETTER 

Der offensichtlichste Weg, die benötigten Fähigkeiten in Ihrem Team aufzubauen, sind Schulungskurse, aber auch Konferenzen können Wissen vermitteln und inspirieren. Schulungen müssen keine externen Kosten verursachen, da ein Großteil der Fähigkeiten bereits im Unternehmen vorhanden ist und Kollegen aus anderen Abteilungen bei der Schulung helfen können. Dies ist eine Technik, die im Barclays Legal Transformation Team angewandt wird, sagt Ben Eason: „Wir nutzen Weiterbildungsinitiativen, um Anwälte zu Themen wie Datenanalyse, Cloud, Cyber Security, KI und Werbung zu schulen – und die Fachleute im geschäftlichen Hintergrund über die Praxis des Rechts und den Rechtsmarkt. Für uns ist es wichtig, dass das gesamte Team die Menschen, Abteilungen und Systeme im gesamten Unternehmen kennenlernt, damit sie den größtmöglichen Wert schaffen können.“ 

TECHNOLOGIE EINFÜHREN UND NUTZEN 

Ermutigen Sie Ihr Team, darüber nachzudenken, was sie bei der täglichen Arbeit bremst, und zu untersuchen, ob diese Probleme durch Technologie gelöst werden könnten. Ermutigen Sie sie, Software-Tools zu recherchieren und zu empfehlen, die ihnen und dem gesamten Team helfen könnten, und das Implementationsprojekt zu leiten. 

REGELMÄSSIGE PRÄSENTATIONEN UND Q&AS ZU UMSATZ, GEWINN UND ZIELEN DES UNTERNEHMENS 

Wenn in Ihrem Unternehmen regelmäßig „Town Halls“ stattfinden, bei denen aktuelle Finanzdaten und Unternehmensleitbilder vorgestellt werden, sollten Sie Ihr Team ermutigen, daran teilzunehmen, oder, falls dies nicht der Fall ist, solche Veranstaltungen nur für die Rechtsabteilung einrichten. Wecken Sie das Interesse Ihres Teams an der finanziellen Gesundheit des Unternehmens und daran, wie die Rechtsabteilung dazu beitragen kann. Ein modernes juristisches Team muss die Finanzterminologie fließend beherrschen und mit der Budgetierung und Berichterstattung vertraut sein. 

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