Category: Enterprise Legal Management

DIE GESCHICHTE DES LEGAL E-BILLINGS – TEIL 2: TRENDS UND PROGNOSEN 

Posted on April 7, 2023 by - Enterprise Legal Management

Wie in Teil 1 beschrieben, gab es in den 90er und 00er Jahren viele Hindernisse, die den Legal e-Billing Trend hemmten. Nachdem viele dieser großen logistischen Hindernisse durch Gesetzesänderungen und Softwareentwicklungen überwunden wurden, haben in den letzten zehn Jahren immer mehr Rechtsabteilungen ihren Kanzleien den Einsatz von e-Billing vorgeschrieben, damit sie ihre Ausgaben besser verwalten, genaue Budgets aufstellen und strategische Entscheidungen über die Ressourcenverteilung treffen können. 

Ein weiterer Treiber für diese Entwicklung ist der Wandel des Rechtsmarktes im Allgemeinen, der den Druck auf die Rechtsabteilungen erhöht, ihre Ausgaben aktiv zu senken oder zumindest den Nutzen ihrer Ausgaben nachzuweisen. Da die Rechtsabteilung eine wichtige Rolle für den Schutz des Unternehmens einnimmt, wurden früher alle Kosten als notwendig erachtet. Diese Einstellung hat sich allmählich geändert, und wie von allen Abteilungen eines Unternehmens wird auch von der Rechtsabteilung erwartet, dass sie erfolgreicher und effizienter arbeitet – daher die Investitionszunahme in Legal Operation Software. Legal Spend Management Software und der Prozess des e-Billings sind für die Verwaltung und Kontrolle der Rechtskosten unerlässlich. Obwohl eine Softwareanschaffung mit Kosten verbunden ist, macht sie sich (in der Regel) durch die Einsparungen, die sie der Abteilung ermöglicht, mehr als bezahlt. Herkömmliche, On-Premise Lösungen waren jedoch für alle außer den größten Unternehmensabteilungen unerschwinglich und konnten nur dann einen positiven ROI erzielen, wenn die Rechtsausgaben sehr hoch waren. Obwohl den internen Teams die Vorteile bewusst waren, konnten sie die Investition nicht rechtfertigen. 

 Dies verhinderte das Wachstum von Legal e-Billing. Mit dem Aufkommen cloudbasierter SaaS-Lösungen sanken jedoch die Softwarekosten, wodurch Legal Spend Management für mehr Unternehmensteams zugänglich wurde und die Einführung von e-Billing auf dem gesamten Markt beschleunigt wurde. Das Hinzukommen neuer Anbieter auf dem Markt führte zu einem Wettbewerbselement, das eine schnellere Verbesserung der für die Rechtsabteilungen der Unternehmen und ihre Kanzleien verfügbaren Funktionen ermöglichte. Zusätzliche Funktionen bedeuten, dass die potenziellen Vorteile der Software im Vergleich zu vor 10 oder 5 Jahren erheblich verbessert wurden, und das zu niedrigeren Kosten! 

 Die Nachfrage der Rechtsabteilungen nach e-Billing-Software führte dazu, dass die meisten Kanzleien keine andere Wahl hatten, als umfänglich automatisierte e-Billing-Systeme einzuführen (oder sich der manuellen Bearbeitung zu stellen…), was bedeutet, dass e-Billing in vielen Kanzleien jetzt vollständig in die normalen Abrechnungsroutinen integriert ist. Dadurch sind weniger manuelle Eingriffe erforderlich und die mit e-Billing verbundenen Kosten niedriger. Im Idealfall werden in diesen Kanzleien die erfassten Zeiten, Codes, Tarife, Zeitnehmer und Spesen bereits zu einem früheren Zeitpunkt im Abrechnungsprozess validiert. Außerdem wird die Generierung von e-Rechnungen in das Zeit- und Abrechnungssystem der Kanzlei integriert und es wird geprüft, ob die Abrechnungsregeln des Mandanten eingehalten werden, bevor die Rechnung fertiggestellt wird. Entsprechende Anwaltskanzleien haben klar definierte Prozesse für das Onboarding neuer e-Billing-Mandanten und Unterstützung für elektronische Rechnungen in den Systemen für die Mandanten-/Matter-Annahme sowie für die Zeiterfassung. Gleichzeitig sind ihre Anwälte, Sekretäre und Back-Office-Mitarbeiter mit den Anforderungen und Prozessen für e-Billing vertraut. Sie sehen die strategischen Vorteile der Software genauso wie ihre Kollegen in den Unternehmen. 

 Es sind jedoch nicht unbedingt die großen, weltweit tätigen Anwaltskanzleien, die bei e-Billing-Software eine Vorreiterrolle spielen. Im Vereinigten Königreich haben auch mehrere kleinere Kanzleien erfolgreich e-Billing eingeführt. Da sich die Unternehmen von den traditionellen Gruppen globaler Anwaltskanzleien abwenden und sich zunehmend auf kleinere oder Nischenkanzleien verlassen, mussten diese e-Billing einführen, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Der wichtigste Erfolgsfaktor, der diese Kanzleien auszeichnet, ist ihre Fähigkeit, e-Billing in ihre normalen Geschäftsabläufe zu integrieren. Dafür haben diese ihre internen Prozesse geändert, haben ihr gesamtes Personal darin geschult, was erforderlich ist, damit die elektronische Rechnungsstellung funktioniert, und haben wichtige Änderungen an ihren Systemen vorgenommen, um die technischen Anforderungen zu erfüllen. 
Sie sind nun in der Lage, ihren Kunden auf kostengünstige und effiziente Weise elektronische Rechnungen zu übermitteln, mit einem deutlich geringeren Anteil an Rechnungsfehlern, und teilen nun die Vorteile der e-Billing-Software mit ihren Kunden. 

Auch wenn noch nicht jede Rechtsabteilung oder -kanzlei Legal e-Billing einsetzt, so treibt doch die Tatsache, dass bereits zumindest ein großer Teil von ihnen seit mehr als einem Jahrzehnt e-Billing einsetzt, bedeutende Entwicklungen in der Branche voran. Start-ups und Entwicklungen bei bestehenden Anbietern bedeuten, dass einige dieser Innovationen bereits möglich sind, auch wenn sie in der gesamten Branche noch nicht zur Normalität geworden sind. Auf dem Weg ins Jahr 2020 werden wir in den kommenden Jahren Entwicklungen und neueste e-Billing Trends in folgenden Bereichen sehen. 

  • KOLLABORATION 
    Nachdem die grundlegenden Prozesse geklärt sind, geht es nun darum, diese Prozesse zu optimieren und sie kollaborativer zu gestalten. Die Anbieter investieren in verbesserte Schnittstellen zwischen Kanzlei- und Unternehmenssystemen, um die Erfahrungen der Kanzleien zu verbessern (deren e-Billing-Interface, im Vergleich zu dem der internen Rechtsabteilungen, in der Regel unterdurchschnittlich ist). Genauso wie, um eine flexiblere oder gleichmäßigere Verteilung von Verwaltungs- und Einrichtungsaufgaben zwischen Kanzleien und internen Rechtabteilungen zu ermöglichen, um die softwareinterne Kommunikation und Zusammenarbeit zu verbessern, und um mehr Prozesse zu automatisieren und den manuellen Aufwand zu verringern. 
  • WORK IN PROGRESS (WIP) TRACKING 
    Bei der herkömmlichen elektronischen Rechnungsstellung sieht der Kunde die Informationen erst in der Phase der Rechnungsstellung, wenn es zu spät ist, problematische Einträge anzufechten. Trotz der Zunahme von Festpreisvereinbarungen ist die Abrechnung auf Stundenbasis nach wie vor üblich und die interne Rechtsabteilung benötigt zunehmend einen aktuellen Überblick über die Kosten der Angelegenheit (Matter) und den Personalbedarf. Interessanterweise verfügen viele Kanzleisysteme bereits über detaillierte Echtzeitinformationen zu live Matter und können diese „auf Knopfdruck“ abrufen. Bei den Systemen, die dies nicht tun, ermöglichen Tools wie BusyLamp den Kunden, ihre Kanzleien aufzufordern, WIP zu übermitteln. Auf diese Weise kann die interne Rechtsabteilung diese Informationen rechtzeitig einsehen, überprüfen und abfragen und so Überraschungen und schwierige Gespräche vermeiden, wenn die Rechnung eintrifft, und so eine bessere und vertrauensvollere Beziehung aufbauen. Diese Transparenz ist auch für beide Parteien nützlich, um den Wert von Festpreisvereinbarungen zu validieren. 

2008 – 2010 
NACH DER BANKENKRISE 
Viele Projekte, darunter auch e-Billing wurden auf dem Tiefpunkt der Wirtschaftskrise auf Eis gelegt. Heute wird die elektronische Rechnungsstellung von Finanzinstituten genutzt, um die Einhaltung von Vorschriften zu gewährleisten und Kosten zu verwalten. 

2011 
AUFSCHWUNG VON SAAS 
Durch die Entwicklung webbasierter IT-Lösungen ist die Installation von Software nicht mehr erforderlich. Heute führen die meisten e-Billing-Anbieter Cloud-Lösungen an, die kostengünstiger und weniger komplex sind. 

2013 
E-BILLING NEUGRÜNDUNGEN  
Neue Anbieter wie BusyLamp kommen auf den Markt und bieten zusätzliche Produkte mit mehr Funktionen, verbesserten Features, neueren Technologien und höherer Benutzerfreundlichkeit an. Viele der „traditionellen“ e-Billing-Anbieter haben in großem Umfang konsolidiert und fusioniert – damit hat sich die Landschaft des globalen e-Billing grundlegend verändert. 

2015 
EINFÜHRUNG VON E-BILLING TECHNOLOGIE IN UK GERICHTEN  
In Zivilrechtliche Gerichtsverfahren im Vereinten Königreich verabschiedet man sich von Papierrechnungen und führt die elektronische Rechnungsstellung bei den Gerichten ein. 

2016 
KÜNSTLICHE INTELLIGENZ (KI) 
Im Legal e-Billing findet Künstliche Intelligenz in Bereichen wie Rechnungsprüfung, Texterkennung und Reporting zunehmend Anwendung. 

2017 
CORPORATE LEGAL OPERATIONS 
Das Aufkommen von Inhouse Legal Operations Departments hat den Anforderungen der Rechtsteams eine neue Dimension verliehen. Ein breiteres Spektrum von IT-Anwendungen wird nun von Unternehmensjuristen genutzt, wodurch e-Billing „best of breed“ sein muss, um in diesem Portfolio von Legal Tech Systemen akzeptiert zu werden. 

  • AUSLAGERUNG AN DIENSTLEISTER 
    Da interne Rechtsabteilungen bestrebt sind, noch mehr ROI aus ihren Legal Spend Management-Lösungen zu erzielen und die Kosten für geringwertige Arbeit zu senken, werden wir eine zunehmende Auslagerung des Rechnungsprüfungsprozesses an Anbieter und Rechtsdienstleister beobachten, so dass interne Rechtsberater und ihre externen Anwälte mehr Zeit für die juristische Arbeit aufwenden können. 
  • KÜNSTLICHE INTELLIGENZ (KI) 
    Fortschritte im Bereich der KI und insbesondere des Machine Learnings werden es ermöglichen, dass noch mehr Prozesse des e-Billings und des Matter Managements automatisiert werden können. Dies und andere Verbesserungen bei der Automatisierung werden dazu führen, dass Legal e-Billing stärker in das tägliche Casemanagement, die Zeiterfassung und die Abrechnungsprozesse einer Kanzlei integriert wird und zur „normalen“ Art der Rechnungsstellung mit geringeren Kosten wird. KI ist jedoch keine Zauberformel, denn für deren Einsatz ist ein erhebliches Volumen an qualitativ hochwertigen Daten erforderlich. 
  • INTEGRATION 
    Eines der ständigen Probleme im Zusammenhang mit Legal e-Billing ist die Frage, wie verschiedene Softwaresysteme miteinander kommunizieren können, was dadurch erschwert wird, dass sich die Kanzleien in unterschiedlichen Entwicklungsstadien befinden und/oder mehrere Systeme verwenden. Die großen internationalen Kanzleien haben nach wie vor die Nase vorn und haben viel in globale Rechnungs- und Managementinformationssysteme investiert. Derzeit wird an der Definition eines Standard-Set von Softwaretools gearbeitet, die eine direkte Schnittstelle zwischen dem Zeit- und Abrechnungssystem der Anwaltskanzlei und dem bevorzugten e-Billing-System des Kunden ermöglichen. Vereinfacht ausgedrückt könnte dadurch die Notwendigkeit entfallen, eine eigenständige Datei mit Rechnungen und anderen Rechtsdaten zu erstellen und diese dann manuell in eine Application eines e-Billing-Anbieters hochzuladen. 
  • PLATTFORMLÖSUNGEN 
    Kombinierte Lösungen für die Matter- und Spend-Management sind weit verbreitet, und einige unterstützen auch die Integration mit Anwendungen für das Vertrags- oder Dokumentenmanagement. Der Trend geht in Richtung einer einzigen Plattform für die Verwaltung des gesamten Lebenszyklus der juristischen Arbeit, um zu vermeiden, dass man sich bei mehreren Systemen anmelden muss, um die tägliche Arbeit zu erledigen. Legal Spend Management-Lösungen werden auch weiterhin über den Prozess des e-Billings hinausgehen und Sourcing/RFP, WIP, Reporting, Panel-Review, Tarifvergleiche und andere Funktionen, die über die elektronische Rechnungsstellung hinausgehen, umfassen, wie sie in Tools wie BusyLamp eBilling.Space zu finden sind. 

Aus dem englischen Original-Blog übersetzt.  

Your Guide to Seamless Legal Tech Implementation: Part 3 — Change Management

Posted on April 4, 2023 by - Enterprise Legal Management

Part three of a three-part “Guide to Seamless Legal Tech Implementation” Parts one and two are below.

Part 1 – Scoping the project before buying or building the technology
Part 2 – Ensuring the internal and external project stakeholders are on-board

Change management is essential for successful legal tech implementation. It is often understated or not fully appreciated, sometimes seen as an “add-on” to the project’s more technical aspects. Those who underestimate the importance of change management during implementation often fail to achieve the desired business outcomes.

Routine tasks will change, and with that comes an inevitable learning curve. For example, with e-billing, manual invoice checks and approvals are replaced by automated rules-based processing. Change also brings more exposure to and interaction with business processes and data. Humans are wired to resist change, with numerous studies showing a strong preference for items and processes that have been around longer, even when maintaining the status quo is irrational. Changing takes conscious effort to learn something new, so communication is vital when presenting changes and benefits. Often the “why” and the “how” are not communicated company wide. Why has the organization decided to do this, and how will it benefit the organization and those that work there?

Unless everyone has a clear vision and understanding of the potential benefits, it can be difficult to institute change management. Change management includes guiding, educating, encouraging, and supporting the organization through this transition period. Complexity and scope define change management strategy for a software project. Let’s break this down into six key sections.

Sponsorship

Active sponsorship for change at a senior executive level is vital to success. This sponsorship must be active and visible to the project team and all stakeholders. In many cases, the sponsor will set the project’s strategic direction and drive the program forward. They will judge any conflicts that may arise and act as an “honest broker” in issue resolution to move the legal tech implementation forward. The sponsor will also be the primary source of high-level project communications and be the figurehead of any key announcements to the broader user population.

Stakeholder Buy-In

As we identified in the previous blog, it is essential to identify the key project stakeholders and stakeholder groups affected directly or indirectly. Some of these groups or individuals may be fully on board with the program and may require little management in expectations. If using a phased approach, start with this group and use them as a case study to communicate their achievements because of the change. It’s also better that any issues happen with a keen sub-group than the whole company.

Some likely key stakeholders may have other priorities or may be resistant to the change that a major project will bring about. Managing this resistance is very important if the project is to succeed, and you can use many tools and techniques to overcome it. This can range from the obvious, such as education and communication strategies, to the more extreme measures, including negotiation and bargaining. A last resort – coercion – will likely be counter-productive in the long term.

Involvement

Legal tech implementation and changing key processes will inevitably result in role and responsibility changes for some of the organization’s employees. The likely impact will depend on the business process level and operational change undertaken. As part of the planning phase, it is vital to engage and involve team members whose day-to-day tasks will change and capture the key business processes, both current and new, including reasons for change. These are likely the same users who provided requirements for the scoping document. This will help to ensure only necessary changes are made, not change for change’s sake. Also, capture their perceived negatives and positives, as you are unlikely to have considered everything; this helps with the implementation of legal tech and communication later. This analysis exercise will provide valuable information to the project team and the basis for discussions on potentially sensitive job reassignments undertaken as part of the implementation. With e-billing, most changes involve freeing legal teams of administrative burden to focus on high-value work, so the organization should positively receive these changes.

Impact

It may seem obvious, but it’s not always the case that identifying and measuring the benefits to be achieved is an essential stage in any legal project implementation. The structures and processes need successful implementation to help realize those benefits. The organization may not identify these benefits before implementing change but capturing them is essential. Benefits realization will extend beyond the implementation timescale, as benefits are often not realized until well after the go-live date.

Communication

On most projects, the first communication task undertaken by the legal change management team is the project launch announcement. Even though this may seem to have come from the project sponsor, the actual drafting will likely be by the project team itself. At the project launch, the team should inform the broader company about the project, its objectives, the expected benefits, key milestones, and members of the project team. There are many ways to transmit communications through an organization, which will often depend on the culture within the company. For example, it could be that the company’s intranet is a repository for updates and general project news, as well as other means – newsletters, departmental meetings, workshops, e-mail, etc.

It is essential to have a communication plan within the wider project plan, identifying formal information-related events as the project unfolds. As well as progress updates, inform employees of new process designs and changes. The more widely you communicate potential changes, the more likely people will understand, rationalize the benefits, and be open and accepting. It will also help with identifying possible project early adopters, who will prove invaluable when it comes to reinforcing the changes among their peers.

Readiness

Training is often left to the end of the project plan but is critical in preparing the company for a change. The project team should identify essential elements such as the approach to training, the delivery styles to be deployed, the level and nature of end-user help documentation, and how the team will measure the training program’s success. Training courses and documentation development must fully incorporate the business process information alongside the change messages and reasons for change. Courses and documents must match the depth of knowledge different groups of individuals need, from overviews to power-user level.

The organization will need help desk services, hand-holding and intensive one-to-one assistance, particularly in the immediate post-go-live period. Some software vendors provide this, but you may need to arrange it yourself, and your law firms will need support too. This investment will not only support the go-live process but will also serve as a knowledge base for new joiner training programs and possible future phases of implementation.

Related to training is the usability of the software you purchase or build. Do users need to learn a new interface? Is there another login to remember? How easy to understand is it? Many projects fail because users cannot get to grips with the system and find it easier to stick with the old process.

Change, in its broadest sense, is constant in organizations today and can be driven by many different forces, including customers, markets, and technology. Yet research shows that many change initiatives fail to accomplish their intended outcomes and may even limit the potential of an organization and its people.

The consequences of not managing change effectively can be devastating and long-lasting, so all company-wide stakeholders must understand the potential issues and equip themselves with techniques to support change-management initiatives.

Onit’s European legal spend management solution BusyLamp eBilling.Space helps customers plan their change management and user acceptance initiatives, as we understand how vital it is to your project’s success.

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LEGAL TECH ERFOLGREICH IMPLEMENTIEREN: CHANGE MANAGEMENT 

Posted on April 4, 2023 by - Enterprise Legal Management

Diese dreiteilige Blogserie dient als Leitfaden für die Implementierung eines erfolgreichen juristischen Technologieprojekts. 

Teil 1 – Scoping des Projekts vor dem Kauf oder Bau der Technologie 
Teil 2 – Sicherstellen, dass interne und externe Stakeholder an Board sind 
Teil 3 – Change Management während und nach der Implementierung 

Dieser Leitfaden zeigt die wichtigsten Bereiche auf, die es bei der Implementierung einer Rechtstechnologie zu berücksichtigen gilt. 

Erfolgreiches Changemanagement spielt eine wichtige und nicht zu unterschätzende Rolle bei der erfolgreichen Implementierung neuer Software in der Rechtsabteilung. Es sollte daher nicht nur als ein „Add-on“ zu den eher technischen Aspekten des Projekts gesehen werden. Denn wer die Bedeutung des Changemanagements im Laufe der Implementierung unterschätzt, gefährdet gleichzeitig die gewünschten Geschäftsergebnisse. 

Routineaufgaben werden sich ändern und das bringt eine unvermeidliche Lernkurve mit sich. So werden beispielsweise bei der Einführung einer eBilling-Software manuelle Rechnungsprüfungen und -freigaben durch eine automatisierte, regelbasierte Verarbeitung ersetzt. Veränderungen bringen auch mehr Kontakt zu und Interaktion mit Geschäftsprozessen und Daten mit sich. Zahlreiche Studien haben gezeigt, dass der Mensch eine starke Vorliebe für Dinge und Prozesse hat, die es schon länger gibt. Diese bleibt selbst dann bestehen, wenn es irrational scheint, den Status quo beizubehalten. Veränderungen erfordern bewusste Anstrengungen. Das Neue muss erst erlernt werden, daher ist die Kommunikation bei der Präsentation von Veränderungen und Vorteilen entscheidend. Oft wird das „Warum“ und das „Wie“ nicht unternehmensweit kommuniziert: Warum hat die Organisation beschlossen, dies zu tun und welchen Nutzen hat es für die Organisation und die dort Beschäftigten? 

Wenn nicht jeder eine klare Vision und ein Verständnis für die potenziellen Vorteile der Legal-Tech-Implementierung hat, kann das den Prozess der Implementierung erschweren. Das Changemanagement setzt genau an dieser Stelle an: Es ist die Praxis des Führens, Aufklärens, Ermutigen und Unterstützen der Organisation durch diese Übergangszeit. Die Changemanagement-Strategie für ein Softwareprojekt hängt weitgehend von der jeweiligen Komplexität und dem Umfang ab und kann in sechs Schlüsselbereiche unterteilt werden, auf die im Folgenden näher eingegangen wird. 

SPONSORSHIP 

Eine aktive Unterstützung der Veränderung durch die oberste Führungsebene ist für den Erfolg entscheidend. Sie sollte aktiv und für das Projektteam sowie alle Beteiligten sichtbar sein. In vielen Fällen hat der Sponsor die strategische Richtung des Projekts festgelegt und treibt das Programm voran. Dieser ist der Schiedsrichter bei eventuell auftretenden Konflikten und fungiert als „ehrlicher Makler“ bei der Problemlösung. Der Sponsor ist auch die Hauptquelle für die Projektkommunikation auf hochrangiger Ebene und das Aushängeschild für alle wichtigen Ankündigungen an die breitere Anwenderschaft. 

STAKEHOLDER-BUY-IN 

Wie im vorherigen Blog bereits erläutert, ist es essenziell, die wichtigsten Projekt-Stakeholder und Stakeholder-Gruppen zu identifizieren, welche direkt oder indirekt betroffen sind. Einige der Gruppen oder Einzelpersonen sind möglicherweise voll und ganz mit dem Programm einverstanden und benötigen nur wenig Management in Bezug auf ihre Erwartungen. Wenn Sie eine stufenweise Implementierung durchführen, beginnen Sie mit dieser Gruppe und nutzen Sie sie als Case Study, um ihre Erfolge als Ergebnis der Veränderung zu kommunizieren. Etwaige Probleme treten so nur bei der positiv-gestimmten Gruppe auf und lassen sich gemeinsam mit dieser lösen, bevor das gesamte Unternehmen oder eher negativ-eingestimmte Gruppen involviert werden. 

Es wird wahrscheinlich wichtige Stakeholder geben, die andere Prioritäten haben oder sich gegen die Veränderung, die ein Großprojekt mit sich bringt, wehren. Der Umgang mit diesen Widerständen ist entscheidend, wenn das Projekt erfolgreich sein soll. Um die Widerstände zu überwinden, können verschiedene Werkzeuge und Techniken eingesetzt werden: Von offensichtlichen Maßnahmen wie Aufklärung und Kommunikationsstrategien bis hin zu extremeren Maßnahmen wie Verhandlungen und Feilschen. Tatsächlicher Zwang ist stehts als letztes Mittel anzusehen, denn dieser wird auf lange Sicht höchstwahrscheinlich kontraproduktiv sein. 

EINBEZIEHUNG 

Durch eine Änderung der Schlüsselprozesse und der Implementierung von Technologie wird es zwangsläufig für einige Mitarbeiter:innen zu neunen Rollen und Verantwortlichkeiten kommen. Die wahrscheinlichen Auswirkungen hängen dabei sowohl von der Ebene der Geschäftsprozesse ab als auch von den betrieblichen Veränderungen, die vorgenommen werden. Als Teil der Planungsphase ist es deshalb wichtig, die Teammitglieder, deren tägliche Aufgaben sich ändern werden, mit einzubeziehen. Zudem müssen die wichtigsten Geschäftsprozesse, sowohl die aktuellen als auch die neuen, sowie die Gründe der Änderung erfasst werden. Die betroffenen Mitglieder:innen sind wahrscheinlich dieselben, die auch die Anforderungen für das Scoping-Dokument geliefert haben. So kann sichergestellt werden, dass nur notwendige Änderungen vorgenommen werden und keine „Änderungen um der Änderungen willen“. Erfassen Sie im Zuge dessen auch ihre wahrgenommenen negativen und positiven Aspekte – dies kann später bei der Implementierung und der Kommunikation helfen. Diese Analyseübung wird dem Projektteam wertvolle Informationen liefern und dient auch als Grundlage für Diskussionen über potenziell heikle Stellenumbesetzungen, die im Rahmen der Implementierung vorgenommen werden. Bei der Implementierung einer Legal eBilling-Software besteht der größte Teil der Änderungen darin, die juristischen Teams von administrativem Aufwand zu befreien, damit sie sich auf anspruchsvollere Arbeit konzentrieren können. Diese Veränderungen sollten daher positiv aufgenommen werden. 

IMPACT 

Das Identifizieren und Messen des zu erzielenden Nutzens ist eine wichtige Phase bei jeder Projektimplementierung. Es müssen Strukturen und Prozesse geschaffen werden, die dazu beitragen, dass der erhoffte Nutzen auch realisiert wird. Es kann durchaus vorkommen, dass nicht alle Vorteile vor der Entscheidung für die Änderung identifiziert wurden. Deshalb ist es umso wichtiger, sie jetzt zu erfassen. Die Realisierung des Nutzens geht weit über den Zeitrahmen der Implementierung hinaus, meist wird er erst nach dem Go-Live-Datum tatsächlich realisiert. 

KOMMUNIKATION 

Bei den meisten Projekten ist die erste Kommunikationsaufgabe, die das Changemanagement-Team übernimmt, die Ankündigung des Projektstarts. Auch wenn es den Anschein hat, dass diese vom Projektsponsor stammt, kommt die tatsächliche Ausarbeitung meist vom Projektteam selbst. Beim Projektstart sollte das Team das gesamte Unternehmen über das Projekt, seine Ziele, den erwarteten Nutzen, die wichtigsten Meilensteine und die Mitglieder:innen des Projektteams informieren. Es gibt viele Wege, wie die Kommunikation in einer Organisation ablaufen kann. Diese hängen oft von der Kultur innerhalb des Unternehmens ab. Es könnte zum Beispiel sein, dass das Intranet des Unternehmens als Kommunikationsmittel für Aktualisierungen und allgemeine Projektnachrichten verwendet wird. Aber auch andere Kommunikationskanäle wie Newsletter, Abteilungsbesprechungen, Workshops oder E-Mails sind denkbar. 

Es ist wichtig, einen Kommunikationsplan im Rahmen des Projektplans zu erstellen, der formelle, informationsbezogene Ereignisse im Verlauf des Projekts festlegt. Neben den Fortschrittsmeldungen sollten zudem alle Mitarbeiter:innen über neue Prozessentwürfe und -änderungen informiert werden. Je breiter potenzielle Änderungen kommuniziert werden, desto wahrscheinlicher ist es, dass die Mitarbeiter:innen die Änderungen verstehen, die Vorteile rationalisieren und der Änderung offen und akzeptierend gegenüberstehen. Dies hilft auch bei der Identifizierung potenzieller „Early Adopters“ des Projekts, die sich als wertvoll erweisen können, wenn die Änderungen unter Kolleg:innen verstärkt werden sollen. 

BEREITSCHAFT 

Die Schulung wird oft ans Ende des Projektplans gestellt, ist aber entscheidend für die Vorbereitung des Unternehmens auf den Wandel. Das Projektteam sollte wichtige Elemente identifizieren, wie beispielweise den Schulungsansatz, die Art der Durchführung, den Umfang und die Art der Dokumentation für die Endbenutzer sowie die Messbarkeit vom Erfolg des Schulungsprogramms. Bei der Entwicklung von Schulungskursen und -unterlagen müssen die Informationen über die Geschäftsprozesse sowie die Änderungsbotschaften und -gründe vollständig berücksichtigt werden. Die Kurse und Unterlagen müssen der Wissenstiefe entsprechen, die verschiedene Personengruppen benötigen – von Überblicken bis hin zum Power-User-Level. 

Die Bereitstellung von Help-Desk-Services, Hand-Holding und intensiver Einzelunterstützung wird vor allem in der unmittelbaren Zeit nach dem Go-Live erforderlich sein. Einige Softwareanbieter bieten dies zwar an, möglicherweise müssen Sie es aber selbst arrangieren. Auch Ihre Anwaltskanzleien werden Unterstützung benötigen. Diese Investition unterstützt nicht nur den Go-Live-Prozess, sondern dient auch als Wissensbasis für zukünftige Schulungsprogramme für neue Mitarbeiter:innen und mögliche zukünftige Phasen der Implementierung. 

Mit der Schulung verbunden sind die Fragen der Benutzerfreundlichkeit der gekauften oder erstellten Software. Müssen die Benutzer:innen eine neue Oberfläche erlernen, gibt es eine weitere Anmeldung, die man sich merken muss, wie einfach ist die Software zu erlernen? Viele Projekte scheitern, weil die Benutzer:innen mit dem System nicht zurechtkommen und es deshalb als einfacher empfinden, bei dem alten Prozess zu bleiben. 

Veränderungen sind heute eine Konstante in Unternehmen. Sie können durch eine Reihe verschiedener Kräfte angetrieben werden, darunter Kunden, Märkte und Technologie. Untersuchungen zeigen jedoch, dass viele Veränderungsinitiativen ihre beabsichtigten Ergebnisse nicht erreichen und sogar das Potenzial einer Organisation und ihrer Mitarbeiter:innen einschränken können. 

Die Folgen eines nicht effektiv gemanagten Wandels können verheerend und lang anhaltend sein. Es ist daher wichtig, dass alle unternehmensweiten Stakeholder die potenziellen Herausforderungen verstehen und sich mit Techniken zur Unterstützung von Changemanagement-Initiativen ausstatten. 

Onit hat erkannt, wie wichtig Changemanagement- und User-Acceptance-Initiativen für den Projekterfolg sind, deshalb unterstützen wir unsere Kunden bei der Planung dieser Initiativen. Erfahren Sie mehr über Onit und die vielfältigen Legal Operations-Lösungen und fordern Sie noch heute eine Demo an. 

Aus dem englischen Original-Blog übersetzt. 

What is Legal Operations?

Posted on April 4, 2023 by - Enterprise Legal Management

Legal operations encompasses all the legal department’s responsibilities that are not the law itself. This includes spend management, efficiency and productivity, communication, vendor management, technology, change management, and data analysis. The most specific definition on offer is from the Corporate Legal Operations Consortium (CLOC), which umbrellas legal operations over 12 competencies that every legal function should aspire to have at three maturity levels; you can find this resource on their website.

Typical roles and responsibilities of legal operations include:

  • Defining and driving initiatives to improve efficiency and process workflows
  • Managing outside counsel guidelines, legal spend (visibility, control, and reduction) and department budget
  • Optimizing law firm performance for maximum value for money
  • Implementing, measuring, and analyzing metrics that inform decision-making, turning them into actions that deliver improvements
  • Implementing technology to achieve these goals
  • Working cross-functionally to demonstrate the legal department’s value within the organization to the business
  • Effectively executing these functions to produce benefits that improve the productivity and profitability of the legal department, allowing the team to demonstrate their value to the business
  • Helping to shape focus areas for the department and defining areas for short- and long-term improvement.
  • Introducing metrics and KPIs for measuring and benchmarking these focus areas.
  • Deploying dedicated legal operations resources undistracted by the practice of law to focus on raising the profile of Legal and its value to the business.
  • Building stronger, data-driven, transparent relationships with external providers to maximize value
  • Building more strategic partnerships with outside counsel and service providers.
  • Standardization and automation of repetitive or administrative tasks such as invoice review so that the team can spend more time on high-value work.
  • Encouraging consistent use of technology and processes across the team and integrating with systems in the broader business for company-wide strategic analytics.
  • Influencing data-driven staffing, matter resourcing and other decisions.

The function has been around longer than you might realize. CLOC, for example, was formed in the USA back in 2010. In our survey of legal departments, the Legal Operations Benchmarking Report, only 2% of departments were not focusing on legal operations at some level.

So, what’s driving the recent prevalence of the legal operations function? In the 1980s and earlier, corporate legal departments were almost entirely focused on risk and compliance and advising the business. The legal function was the cost of doing business. Over time, business has become more complex, regulated, and global. With that, demand for legal services (and therefore costs) has increased, with increased pressure to control these costs and complexities. Organizations now expect the legal department to manage budgets and efficiencies like other departments.

General Counsel are under more pressure than ever to justify their legal costs and improve the efficiency of their department. With this demand to make the legal department act more “like a business” comes a need for cost control and process improvement. The challenge for a traditional legal team is that the skills needed to do this effectively are separate from a standard lawyer’s repertoire. This has led to the need and rapid spread of legal operations-specific technology, processes, and people.

Options are available for legal departments that need to cover legal operations responsibilities. They can upskill existing legal team members, bring in commercial managers from elsewhere to manage the legal operations, use consultants, or hire an experienced legal operations manager from outside.

An effective legal operations manager combines knowledge of the practice of law, an understanding of the business and its challenges, and commercial skills. Besides the technical skills of change management, commercials, data analysis and technology, a successful legal operations manager can navigate the business and manage multiple stakeholders. As a support function, if the manager is unaware of the challenges, they will not be able to solve them. They should also demonstrate a proven track record of transformation, efficiency, and cost control initiatives.

For example, a lawyer moving into this role may need upskilling in data and technology. A business manager moving into this role will need upskilling in managing law firms and the legal industry. All the necessary skills are essential throughout the team, even if they are not the legal operations manager. Don’t split the team into lawyers and non-lawyers but have the whole team working together operationally towards common goals. Identify where your skills gaps are and look to address these when hiring the legal operations manager.

Even in teams with no legal operations manager, the responsibilities of legal operations are still getting done – even if they don’t have the “legal operations” name. Around 44% of the Legal Operations Benchmarking Report respondents have legal operations tasks assigned to one or more individuals not solely dedicated to the legal operations function. In this case, ensure there is someone in the business who oversees the responsibility, usually the General Counsel. If the skills exist throughout the team and there is an individual responsible for the strategy, your legal department can achieve operational goals without a dedicated manager.

You may, however, need to introduce non-lawyers into the team if the change, technology, data, and commercial skills are otherwise lacking. We do advocate hiring a dedicated resource to manage legal operations. Without a dedicated resource, operations will take a back seat to the practice of advising the business, especially during busy or under-resourced periods. A dedicated manager ensures operational goals get the focus and attention they need.

In today’s business world, the combination of skilled personnel and software fuels goals such as transparency, efficiency gains and data analysis. Legal Operations is no exception, proven by glancing at the world’s leading legal operations teams. No one among them does not rely on legal operations tools in their daily work.

Some of the applications and benefits of technology include:

  • Creating workflows for repetitive tasks automates manual processes and improves productivity
  • Real-time dashboards on matter or contract statuses give visibility to stakeholders
  • Legal e-billing ensures law firms adhere to billing guidelines which saves money and time
  • Organizations can compare law firm prices and performance for more transparent and fair reviews and negotiations
  • Knowledge management tools make it easier to collaborate, search and find information and documents
  • Consistent data creates reports and analytical capabilities to enable decision making

Our Legal Operations Benchmarking Report found a high correlation between legal operations maturity and the breadth of legal technology used. Whether the results compare country, industry, or company size, the result is the same; there is a correlation between mature legal operations and technology usage. Using technology to assist in achieving goals means greater success, which leads to growing legal operations departments and more advanced capabilities and goals. But a warning: legal as a department is typically behind the curve when it comes to digitalization, and although the benefits of legal technology are apparent, adoption and change management issues can slow down your route to success. Look for experience in this area when building your team.

E-billing, legal spend, and matter management are solutions often implemented for legal operations because it’s easy to achieve a fast ROI. As many of the benefits are directly related to cost savings, the solution soon pays for itself. For example, automatic enforcement of billing guidelines spots errors a human invoice reviewer can miss, generating considerable savings in the first year of software usage. Real-time cost transparency, such as Onit’s European legal spend management solution BusyLamp eBilling.Space‘s Work in Progress tracker, removes surprises when the invoice arrives and allows for more accurate budgeting.

In addition, matter and spend management solutions deliver many efficiency and collaboration benefits, such as:

  • Invoice processing is automated, faster than a human reviewer, reduces manual errors, and frees up lawyers to do more valuable and engaging work.
  • Reports and dashboards are generated automatically or built quickly, using a centralized database of matter and spend information. No more hours and days wasted compiling information from multiple sources of on and offline data. They also improve the visibility of actual and upcoming spend and flag high-risk matters.
  • Centralized matter and documents improve collaboration internally and with law firms and enable fact-based negotiations and reviews.
  • The data generated by using technology can be analyzed and used to make strategic decisions to further improve legal operations and Legal’s value to the business.

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WAS IST LEGAL OPERATIONS? 

Posted on April 4, 2023 by - Enterprise Legal Management

Unter dem Begriff „Legal Operations“ versteht man grundsätzlich die Gesamtheit aller Aufgaben einer Rechtsabteilung, die nicht die Rechtsberatung selbst betreffen. Dazu zählen folgende Disziplinen: Ausgabenmanagement, Effizienz und Produktivität, die Kommunikation einer Rechtsabteilung sowie das Dienstleistermanagement, die verwendeten Technologien, das Changemanagement und die Datenanalyse. Die wohl spezifischste Definition stammt vom Corporate Legal Operations Consortium (CLOC), die den Begriff Legal Operations in 12 Kernkompetenzen aufgliedert, die wiederum in drei unterschiedliche Phasen eingeteilt sind. Eine Übersicht dazu finden Sie hier. 

Typische Aufgaben und Verantwortlichkeiten von Legal Operations umfassen: 

  • Definieren und umsetzen von Initiativen, um die eigene Effizienz zu steigern und Prozessabläufe zu optimieren 
  • Management des Legal Spends (Transparenz, Kontrolle und Reduzierung), eigener Abteilungsbudgets sowie der Guidelines für externe Rechtsberatung 
  • Optimieren der Leistung von beauftragten Kanzleien für ein besseres Preis-Leistungs-Verhältnis 
  • Implementieren, Messen und Analysieren von entscheidungsrelevanten Metriken und deren Umsetzung in strategisch sinnvolle Maßnahmen 
  • Implementieren von Technologien, die es ermöglichen diese Ziele zu erreichen 
  • Funktionsübergreifende Zusammenarbeit, um den Mehrwert der Rechtsabteilung intern zu verdeutlichen und als Business-Unit erfolgreich zu operieren 

Eine effektive Umsetzung all dieser Funktionen steigert die Produktivität und verbessert die Rentabilität der Rechtsabteilung. Diese Vorteile ermöglichen dem Inhouse-Team, den eigenen Mehrwert für das Unternehmen zu demonstrieren: 

  • Legal Operations unterstützt Rechtsabteilungen beim Setzen von Schwerpunkten für die Abteilung und definiert Bereiche für kurz- und langfristige Verbesserungen. 
  • Die Einführung von Metriken und KPIs ermöglicht das Messen und Benchmarken der definierten Schwerpunkte. 
  • Die Abteilung verfügt über dedizierte personelle Legal Operations-Ressourcen, die nicht durch das eigentliche juristische Geschäft abgelenkt sind. Diese können sich dann auf die Wahrnehmung der Rechtsabteilung und das Stärken ihres Mehrwertes innerhalb des Unternehmens konzentrieren. 
  • Stärkere, datengetriebene und transparente Beziehungen zu externen Rechtsdienstleistern, um deren Wert zu maximieren und strategische Partnerschaften mit ihnen aufzubauen. 
  • Standardisieren und Automatisieren von sich wiederholenden oder administrativen Aufgaben, wie der Rechnungsprüfung. So bleibt dem Team mehr Zeit für wertvolle und anspruchsvolle juristische Tätigkeiten. 
  • Konsequenter Einsatz von Technologien und Prozessen im gesamten Team sowie deren Integration mit Systemen in weiteren Unternehmensbereichen, für ganzheitliche strategische Analysen. 
  • Datengesteuerte Personalbesetzung, Matter-Vergabe und andere strategische Entscheidungen werden ermöglicht. 

Der Bereich Legal Operations gewinnt immer mehr an Popularität – dabei ist der Begriff an sich nicht neu. Das CLOC-Institut wurde beispielsweise bereits 2010 in den USA gegründet. In unserem Legal Operations Benchmarking-Report von 2021 gaben zudem 79% aller Befragten an, dass sich ihre Rechtsabteilung bereits mit Legal Operations befasst. 

Wieso sind Legal Operations-Funktionen heutzutage wichtiger denn je? 

In den Jahren um 1980 konzentrierten sich Inhouse-Jurist:innen noch fast ausschließlich auf die Beratung von Unternehmen im Hinblick auf Risiken und Compliance-Aspekte.. Die Rechtsabteilung als solche war zu dieser Zeit somit ein zusätzlicher Kostenfaktor bei der Geschäftsabwicklung. Im Laufe der Zeit entwickelte sich das Geschäft – es wurde komplexer, stärker reguliert und globaler. Dadurch ist die Nachfrage nach Rechtsdienstleistungen und deren Kosten entsprechend gestiegen. Schnell entwickelte sich innerhalb von Organisationen der Druck, die hier entstandene Komplexität einzudämmen und Kosten zu reduzieren. Infolgedessen gilt es, dass Rechtsabteilung zur heutigen Zeit ihre Budgets ähnlich effizient wie andere Business Units zu verwalten haben. General Counsel stehen in einer immer stärker regulierten Welt zunehmend unter Druck, ihre Rechtskosten zu rechtfertigen und die Effizienz ihrer Abteilung zu verbessern. Mit der Forderung, die Rechtsabteilung „wie eine Business-Unit“ zu managen, entsteht die Notwendigkeit zur Kostenkontrolle und Prozessverbesserung. Eine große Herausforderung für klassische Rechtsteams besteht darin, dass die Fähigkeiten, die für eine effektive Umsetzung erforderlich sind, nicht unbedingt zum Standard-Repertoire eines Juristen gehören. Dies führte zur hohen Nachfrage von Legal Operations-Technologien, -Prozessen und -Personal. 

Es gibt einige Optionen für Rechtsabteilungen, die Aufgaben im Bereich Legal Operations abzudecken: Sie können das bestehende Rechtsteam weiterbilden, kaufmännische Manager:innen aus anderen Bereichen des Unternehmens für die Leitung gewinnen, Berater:innen einsetzen oder erfahrene Legal Operations Manager:innen neu einstellen. 

Qualifizierte Legal Operations Manager:innen verfügen über juristische Kenntnisse und kombinieren diese mit einem Verständnis für Ihr Unternehmen und dessen Herausforderungen sowie kaufmännischen Fähigkeiten. Neben den technischen Kenntnissen in den Bereichen Changemanagement, Datenanalyse und Technologie sollten sie in der Lage sein, die anfallenden Tätigkeiten zu steuern und mehrere Stakeholder zu managen. Sie sollten ebenfalls in der Lage dazu sein, eine nachgewiesene Erfolgsbilanz von Transformations-, Effizienz- und Kosteneinsparungsinitiativen vorzuweisen. Jurist:innen, die in diese Rolle wechseln, müssen sich zum Beispiel in den Disziplinen “Daten und Technologie” weiterbilden. Business Manager:innen, die in diese Rolle wechseln, sollten sich über das Steuern von Kanzleien und der Rechtsbranche informieren. Wichtig ist, dass alle erforderlichen Fähigkeiten im gesamten Team vorhanden sind, insbesondere wenn sie ein:e Legal Operations Manager:in nicht selbst vorweisen kann. Teilen Sie das Team nicht in Jurist:innen und Nicht-Jurist:innen auf, sondern lassen Sie das gesamte Team operativ auf gemeinsame Ziele hinarbeiten. Erkennen Sie Qualifikationslücken im Team und versuchen Sie, diese durch die Einstellung zu füllen. 

Auch in Teams ohne dedizierte Legal Operations Manager:innen fallen Legal Operations-Aufgaben an. Bei 35% der Befragten im Legal Operations Benchmarking Report von 2021 werden Aufgaben im Bereich Legal Operations von einer oder mehreren Personen wahrgenommen, die nicht ausschließlich für diese Funktion zuständig sind. Stellen Sie in diesem Fall sicher, dass es jemanden im Unternehmen gibt, der die Verantwortlichkeiten im Blick hat – der General Counsel könnte diese Rolle beispielsweise übernehmen. Solange die erforderlichen Legal Operations-Fähigkeiten im Team vorhanden sind und eine Person die Verantwortung übernimmt, kann Ihre Rechtsabteilung die operativen Ziele auch ohne dedizierte Legal Ops Manager:innen erreichen. Dafür kann es erforderlich sein, auch Nicht-Jurist:innen in das Team aufzunehmen, welche die Kenntnisse in Bezug auf Change Management, Technologien, Daten und kaufmännische Aspekte aufweisen. Wir empfehlen Ihnen jedoch, eine dedizierte Person einzustellen, die die juristischen Abläufe leitet. Ohne eine solche Person wird das operative Geschäft erfahrungsgemäß gegenüber externer juristischer Beratung in den Hintergrund treten – insbesondere in Zeiten, in denen viel los ist oder die Ressourcen nicht ausreichen. Engagierte Manager:innen stellen sicher, dass die operativen Ziele den nötigen Fokus und die nötige Aufmerksamkeit erhalten. 

In der heutigen Geschäftswelt werden Ziele wie Steigerung der Transparenz und Effizienz sowie Datenanalyse durch die Kombination von qualifiziertem Personal und Software erreicht. Legal Operations bilden dabei keine Ausnahme, wie ein Blick auf die weltweit führenden Legal-Operations-Teams beweist. Es gibt nicht eines unter ihnen, welches sich bei der täglichen Arbeit nicht auf eine Legal Operations-Technologie verlässt. 

Einige der Vorteile solcher Technologien sind: 

  • Das Erstellen von Workflows für sich wiederholende Aufgaben automatisiert manuelle Prozesse und verbessert somit die Produktivität. 
  • Echtzeit-Dashboards zum Status von Matter oder Verträgen geben den Beteiligten einen allumfassenden Überblick. 
  • Legal eBilling stellt sicher, dass Kanzleien die Billing Guidelines einhalten, was zu monetären Einsparungen führt. 
  • Kanzlei-Preise und Leistungen können sichtbar gemacht werden und für einen fairen Vergleich und Verhandlungen herangezogen werden. 
  • Knowledgemanagement-Tools erleichtern die Zusammenarbeit, das Suchen und Finden von Informationen und Dokumenten. 
  • Konsistente Daten schaffen Reporting- und Analysemöglichkeiten für eine strategische Entscheidungsfindung. 

In unserem Legal Operations Benchmarking Report aus dem Jahre 2021 haben wir eine hohe Korrelation zwischen dem Reifegrad von Legal Operations und dem Umfang der eingesetzten Rechtstechnologien festgestellt. Unabhängig davon, ob man die Antworten nach Land, Branche oder Unternehmensgröße vergleicht, ist das Ergebnis dasselbe: Ausgereifte rechtliche Abläufe und der Einsatz von Rechtstechnologie korrelieren miteinander. Der Einsatz von Technologien zur Zielerreichung verspricht großen Erfolg und führt zu fortschrittlicheren Fähigkeiten Ihres juristischen Teams. Aber bedenken Sie: in Digitalisierungsthemen liegen Rechtsabteilungen oftmals zurück. Auch wenn die Vorteile von Legal Operations-Technologien ganz klar auf der Hand liegen, kann die Implementierung herausfordernd sein. Achten Sie bei der Zusammenstellung Ihres Teams deshalb auf die nötigen Change-Management-Erfahrungen und entnehmen Sie unserem Whitepaper “Ein Business Case für Legal Spend Management” praktische Best Practices. 

Häufig werden eBilling, Legal Spend und Matter Management-Lösungen implementiert, mit denen sich ein schneller ROI erzielen lässt. Da viele der Funktionen solcher Lösungen mit direkten Kosteneinsparungen verbunden sind, macht sich die jeweilige Einführung schnell bezahlt. Zwei wesentliche Vorteile dabei sind: 

  • Das automatisierte Überprüfen und Durchsetzen von Billing Guidelines deckt häufig Fehler auf, die ansonsten unbemerkt geblieben wären. Dies führt bereits im ersten Jahr der Softwarenutzung zu enormen Einsparungen. 
  • Durch den BusyLamp eBilling.Space Work-In-Progress Tracker schaffen Sie beispielsweise Kosteneinsparungen in Echtzeit. So werden Überraschungen bei der Rechnungsstellung vermieden und gleichzeitig eine genaue Budgetierung während der gesamten Projektlaufzeit ermöglicht. 
  • Darüber hinaus bieten Matter- und Spendmanagement-Lösungen viele Vorteile in Bezug auf Effizienz und Kollaboration, wie z.B: 
  • Die Rechnungsverarbeitung wird automatisiert, wodurch manuelle Fehler vermieden werden können. Der Prozess wird beschleunigt und den Anwält:innen wird mehr Zeit für wertvolle juristische Tätigkeiten geschaffen. 
  • Reports und Dashboards können sowohl automatisch generiert als auch individuell erstellt werden, indem eine zentralisierte Datenbank mit Informationen zu Matter und Ausgaben verwendet wird. Informationen müssen nicht mehr unter hohem Zeitaufwand aus verschiedenen On- und Offline-Datenquellen zusammenzugestellt werden. Zusätzlich zur Zeitersparnis, verbessert sich so auch die Transparenz der tatsächlichen und anstehenden Ausgaben und Matter, die mit einem hohen Risiko behaftet sind, werden gekennzeichnet. 
  • Zentralisierte Matter und Dokumente verbessern die Zusammenarbeit, sowohl intern als auch extern mit Kanzleien und ermöglichen gleichzeitig faktenbasierte Verhandlungen und Reviews. 
  • Die durch die Technologie generierten Daten können analysiert und für strategische Entscheidungen genutzt werden, um die rechtlichen Abläufe und den Wert der Rechtsabteilung für das Unternehmen weiter zu verbessern. 

Using Legal Data to Drive Decision-Making 

Posted on April 4, 2023 by - Enterprise Legal Management

Strategic decision-making is crucial to the long-term success of any organization. But do you have the right solution that enables you to make more informed decisions? With BusyLamp, your Legal team can track and analyze legal spend, identify areas for cost savings and make informed decisions about the allocation of legal resources. By providing real-time cost transparency and customizable dashboards, Onit’s European legal spend management solution BusyLamp eBilling.Space helps to make data-driven decisions that drive business success.

Want to hear about BusyLamp in action? Here are five real-world, game-changing use cases that show the difference BusyLamp can make.

This in-house team was under pressure from the business to accurately forecast external legal spend. However, this is only possible after removing anomalies, as matters such as litigation and M&A are unpredictable. The business will always pay for this type of work, regardless of budget and where spend is regarding budget. The legal department, therefore, agreed with the business that they would deliver forecasting on business-as-usual spend only.

The team deployed BusyLamp to calculate their business-as-usual spend on a monthly and annual basis. This is easy with BusyLamp reporting, as they can exclude litigation and M&A data categories when creating a report. This report gets sent to stakeholders regularly and enables daily tracking of business-as-usual spend. This data is further analyzed to understand what this spend looks like by jurisdiction, matter type, internal client, and more so that they can provide more detailed forecasting.

Our client has dramatically improved their forecasting accuracy, and the business is happy with the level of detail they now provide.

Making a Business Case for More Headcount

A very under-resourced internal legal team often outsourced matters because they could not meet internal deadlines. They used BusyLamp reporting to understand their spend by matter type over a year, assessing what they spend on each practice area and the PQE of the external lawyer doing the work.

They could spot that a lot of general commercial work was being outsourced purely because of the capacity of their team. They quickly understood how much they were spending on these matters in total, so they evaluated what the cost would be if they could work on these matters internally instead.

Legal Operations created a business case to grow the team by two additional personnel. After approval, they successfully added two general commercial lawyers to the team, reducing the volume of work outsourced to their law firms. This resulted in a substantial reduction in their total legal spend.

Deciding Which Firms to Outsource Work

After using BusyLamp for some time, this in-house team decided they wanted to collate qualitative data and the quantitative data already held in the system. They chose to use BusyLamp surveys to measure the quality of the work completed by firms. The team looked at the seniority of the external lawyer, the score given by the in-house lawyer assessing the work, and the types of matters.

They identified that one of their law firms had scored an average of 9/10 for IP work, with a partner doing the work at a premium rate. Another one of their law firms had scored an average of 8/10 for IP work, with an associate doing the work.

They considered that 8/10 was still of sufficiently good quality but at a much lower rate than the partner at the other firm. The team allocated more IP work to the Associate, with the most critical IP work still going to the other firm’s partner. This resulted in a significant saving in costs for IP matters without compromising on quality or value for money.

Reaching Volume Discount Milestones

In this case, a customer had negotiated volume discounts with the law firms; however, they had no way of tracking when firms reached the spend milestones. After implementing BusyLamp, the company scheduled several reports for periodic automatic delivery, including monitoring spend by firm.

Today, legal operations know the exact spend for each law firm. When the firm approaches a rebate or discount milestone, the in-house team allocates as much work as is reasonable and appropriate to these firms to hit the milestone and activate the discount. This significantly reduces annual external spend.

Getting Visibility of Spend by Activity Type

By using “spend by activity type” reporting in BusyLamp, this in-house legal team realized they were spending a lot of money on “internal communications” with their law firms. This spend included many matter types that did not usually require this amount of internal communication allocation.

The team contacted their law firms and requested that the correct lawyer be allocated to their matters in the first instance to reduce internal communications. They also informed the law firms that the organization would no longer pay for internal communications. Their law firms agreed to the terms.

Internal communications were then added to their billing guidelines so that any line items relating to this activity type would get flagged for review. The change helped our client to reduce their spend and the amount of time their law firm partners spend completing their matters.

How BusyLamp Helps

With BusyLamp, Legal departments can:

  • See their legal matters and spend from the entire business in one place.
  • Understand where legal budget is being spent; what types of matters, in what jurisdictions, with which firms
  • Stop wasting time compiling spreadsheets – reports can be built in an easy-to-use report wizard.
  • Save even more time by automating delivery of reports that are needed frequently.
  • Create reports on any field within the system to understand your matters and make data-driven strategic decisions, whether that be to reduce legal spend, manage legal risk, or evaluate law firm performance.

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OnitX Legal Holds Management: An Easier Path Through a Challenging Trail

Posted on March 20, 2023 by - Business Process Management, Enterprise Legal Management

The legal holds process is often a painful one; it’s also a necessary part of doing business, as a critical and extremely visible cornerstone of litigation and e-discovery. Unfortunately, too many legal holds products on the market present a poor fit for legal organizations. Most options for legal holds come built for specialized teams, with complex software, manual processes, and a highly technical focus; they’re built for e-discovery first, with the idea of legal holds as an afterthought (at best).

This presents a massive challenge to mainstream legal departments, as these options lack the accessibility, convenience, and straightforward management required to secure a smooth legal holds process throughout the organization. The good news? There is a better legal holds option out there.

A Simpler Solution for Legal Departments: The Benefits of OnitX Legal Holds Management

Purpose-built for mainstream legal teams, OnitX Legal Holds Management delivers an easy-to-use, easy-to-initiate solution for this vital task. OnitX Legal Holds Management offers a straightforward four-step process for initiating holds:

  • Select the custodians you want to put on the hold. A pre-configured integration works with virtually every HR and back-end system to ensure distribution to the correct parties. One-click options release or restore custodians from legal holds as the needs of the matter change.
  • Draft and review the legal hold notice. Utilize the Legal Holds Management template library to cut down on creation time and use for future holds.
  • Review the legal hold notice with essential parties. Approval steps can be configured and assigned to the appropriate reviewers.
  • Distribute the legal hold. Custom dashboards and reports allow organizations to check in on the status of legal holds and analyze key metrics.

Another benefit of OnitX Legal Holds Management? Significantly improved communication with essential custodians throughout the organization. Instead of a time-intensive administrative task — chasing down non-responsive custodians to secure their involvement – Legal Holds Management provides a streamlined, automated way to communicate the legal hold status to involved parties. Communication features include:

  • Automated custom scheduling of communications to remind custodians of the legal hold status — and alert others to non-responsive personnel
  • Proxy acknowledgment to reduce the burden on key executives, empowering assistants and other proxies to keep the legal holds workflow going
  • Custodian digest emails so custodians can quickly see which holds they are on and what they must do
  • Custodian dashboards to easily resolve all holds in one space

Finally, Legal Holds Management takes the pressure off an organization’s IT department by delivering simplified and comprehensive document preservation through Integration (powered by Workato). Legal no longer needs to coordinate with overworked IT staff to ensure the department secures every must-keep document. Legal Holds Management removes the ask for IT support with easy, fast preservation of all necessary files and includes:

  • Single-checkbox enablement by legal staff, with no IT help required (beyond initial setup)
  • Slack preservation by channel and direct message
  • Google Vault preservation for docs, chat, and/or email on a service level
  • Microsoft 365 email and Teams preservation with the click of a button

Legal Holds Management also delivers organizations complete auditability, getting a complete trail of legal hold activity and complying with Electronically Stored Information (ESI) requests for overseas employees.

Seamless Integration with Matter Management

In an economic environment where the organization expects every department to drive business revenue, Legal must take the initiative to create streamlined processes and make the most out of its resources. Legal Holds Management integrates seamlessly with OnitX Matter Management where the initiation of a litigation matter starts.

The simplified, user-friendly, and accessible Legal Holds Management gives Legal the efficient edge it needs.

Learn more about OnitX Legal Holds Management here.

Introducing OnitX – A Modern Platform for Transforming Legal-Related Workflows

Posted on March 20, 2023 by - Business Process Management, Company News and Events, Contract Lifecycle Management, Digital Transformation, Enterprise Legal Management, Legal Operations

We previously shared how 2023 is the year for every legal department to optimize their operations to deliver critical business outcomes with fewer resources and budget. It is our opinion that Legal needs to adopt a platform model approach to serve the internal demand for legal-related services more efficiently, so the legal team can spend more substantial time on initiatives impacting the entire enterprise.

To usher in the era of optimized legal operations, Onit is proud to announce OnitX, the smart workflow platform for sophisticated legal matters and contract solutions that speeds the business. The “X” represents the innovative nature of Onit and signifies how the platform is highly configurable to customers’ unique needs, provides integrations with a broad range of technologies and business applications, and ensures a path to the future with extensibility to support new features and capabilities.

OnitX delivers several key customer benefits. First, it provides better visibility to legal services demand, which can feed an internal quarterly “report card” and give the data needed to forecast future needs. It supports greater operational efficiency for the legal department through user self-service, more seamless collaboration, and intelligent automation of legal workflows. Finally, OnitX enables better management of all legal resources, such as a deeper awareness of the “what and who” of legal operation, an improved ability to balance work done internally versus by outside counsel, and a greater understanding of outside counsel activity and spending so you can proactively manage outside law firm work.

OnitX is the evolution of the Onit Apptitude workflow platform that forms the foundation to many of Onit’s products. It includes the critical layers of a modern SaaS platform and adds several innovations:

  • Smart new rate approval through embedded visibility to rate benchmarking data that includes $47.6B+ in legal billings, 200,000+ timekeepers, and 8,900 law firms.
  • An integrated ELM solution tailored for European legal departments
  • Actionable contract insights provided by risk dashboards and mining contract language
  • An easy-to-use Legal Holds Management capability that streamlines compliance and reduces risk
  • A visual forms builder for the workflow engine that makes it easier to build applications.
  • A new, scalable capability to build third-party application integrations powered by Workato, an industry-leading iPaaS technology provider, as well as better and scalable data integration capabilities with Data-as-a-Service

OnitX also seamlessly integrates with the Onit Catalyst family of AI-enabled products to provide smart solutions for ELM and CLM.

The following products are available within the OnitX platform:

Contact us today to learn how OnitX can be your modern matter and contract solutions platform.

The Future of Legal Technology: A Modern Platform for Success

Posted on March 17, 2023 by - Enterprise Legal Management, Legal Operations

In previous blogs, we discussed the mandate for corporate legal departments to optimize their operations and how adopting a platform model can help them do so. In this blog, we help technology buyers or evaluators understand the key elements and characteristics of a modern software platform that supports the management of legal matters and legal-related documents such as contracts and agreements.

The ideal modern platform has five layers to its architecture: service, business analytics, tech, data, and integration.

A Modern Platform Architecture

A service layer is the critical “front door” to legal services for internal clients. It needs to provide a simplified, consumer-like experience to encourage business users to use it versus sending a one-off email or chat to the legal team. Users can either make a legal service request or directly access technology in a self-service manner that addresses their needs. Legal-related services that could populate the service layer include NDA requests, invention disclosures, trademark or logo use requests, whistleblower submissions, and data breach incident reporting.

A business analytics layer provides users with an embedded capability to derive insights from data. While stand-alone analytics tools like Tableau or Microsoft PowerBI are great at doing ad-hoc analysis and reporting, the average business user wants to use insights at the point of need, i.e., during the performance of a workflow. The ideal business analytics layer provides a range of capabilities, such as reporting, dashboards, benchmarking, and legal business intelligence within the platform.

A technology layer includes the software necessary to fulfill a request or automate a workflow. The service layer can provide a skilled user with direct access to the technology layer. For a platform that addresses legal matters and legal-related document requests, the technology layer should ideally include capabilities for matter management, legal spend management, legal holds management, and contract lifecycle management. It should also include an engine to automate collaborative workflows and business processes with sophisticated, custom requirements.

A data layer allows data sharing amongst the different technology layer components. This avoids the double entry of data and provides consistency across datasets, a single source of truth, and the ability to generate consolidated reports and analyze data holistically and more efficiently.

Lastly, an integration layer is a critical connection between the platform and other business applications such as ERP, CRM, and GRC systems. It should also enable connectivity to other data repositories and analytic tools.

While the ideal platform for legal matters and documents solutions has each of these layers, it should also possess several essential characteristics:

  • Is configurable to address the needs and circumstances of a large, complex enterprise.
  • Provides scalability to support future growth in users and data.
  • Is extensible to accommodate new features and capabilities, including integrations with more business applications.
  • Can be consumed in a modular fashion that does not require monolithic adoption by a customer.
    Addresses security, compliance, and reliability needs.

Please contact us to learn how Onit can provide a modern platform for legal operations.

The Power of Platforms: Why Corporate Legal Leaders Should Take Notice

Posted on March 17, 2023 by - Enterprise Legal Management, Legal Operations

When corporate legal leaders consider different legal operations technology solutions, they face a world of bland and similar descriptions for various offerings. A case in point is the use of the term “platform.” The technology platform concept has been trendy for several years, alongside cloud computing and artificial intelligence. While a powerful idea, it, unfortunately, has become a throwaway word as most legal technology vendors use it to describe their loose collection of products that are a mix of organically developed and acquired products. 

Firstly, the discussion of a platform does NOT begin with technology. Instead, it is a proven business model technology-based companies repeatedly apply to dominate their markets. Think Amazon, Uber, eBay, Airbnb, and so forth. 

A platform approach consolidates demand for a specific consumer need efficiently and connects it seamlessly with supply – retail goods for Amazon, temporary and localized transportation for Uber, and vacation rental properties for Airbnb. The model was initially developed to serve consumer markets but has also been replicated for business marketplaces. For operationally efficient and agile companies and business functions, it has also been applied to address an “internal” market for corporate services. 

 

The Platform Model

Two examples come to mind. First, most corporate IT organizations moved to a platform approach starting a decade ago. For example, an employee needs a new laptop, a developer needs access to a database or virtual server, a marketer needs to add a new SaaS tool, and an executive needs desktop support. Solutions from companies such as Zendesk, Jira, and BMC have enabled the CIO to implement a platform approach to aggregate the internal demand for IT services and efficiently satisfy it with a combination of internal hardware, public cloud services, and IT staff and contractors. Second, leading HR organizations offer a similar model. For example, an employee needs a copy of a paystub, wants to change benefits, or needs to make a vacation request. A manager must initiate and manage an annual review process with her team. A Chief People Officer relies on Workday, Ceridian Dayforce, or SAP SuccessFactors to deliver a platform model to address employees’ needs for HR-related services. 

As with other business functions, a platform model does NOT replace the highest value work that the legal department performs that requires deep collaboration and partnership with other business functions, for example, understanding the implications of a pending regulation on a business unit operating model, the development of a new, global chain strategy, or the development of a seamless digital quoting and contracting process for a family of SaaS offerings that is directly accessible by customers. Instead, it creates efficiency for legal and frees the team to focus on these value-add projects. In a previous blog, we shared that ~80% of corporate legal’s time and expense goes towards run rate legal support: contracts, business agreements, IP and trademark requests, legal holds management, real estate agreements, and so forth. A platform model can help reduce this allocation of time and effort so legal can have the bandwidth to focus on making a cross-enterprise impact. Legal leaders have internal references for the model’s effectiveness – their own CIO or Chief People Officer. 

In addition to a better internal customer experience, legal leaders gain greater understating and control of their function: 

  • The visibility to internal demand can feed an internal quarterly legal “report card” and provide the data needed to forecast future demand. 
  • Central aggregation allows managing all work more efficiently, enabling more self-service of legal requests through a combination of established processes and technology. 
  • A deeper awareness of the “what and who” of their operations. 
  • A better ability to balance work done internally versus by outside counsel. 
  • A greater understanding of outside counsel activity and spending so you can proactively manage outside law firm work. 

Back to where we started — given the sameness of how legal technology providers merchandise their “platforms,” what should legal leaders expect when considering a modern technology platform that can support this model? Learn more in our next blog, which outlines the critical elements of a modern platform.